FA-ITの知恵の交差点：FA-IT-Research

『FA-IT知恵の交差点』の進化を振り返る

Mon, 06 Feb 2012 12:00:00 +0900

　２０１２年の幕開けから、早や１ヶ月が経ちました、例年通り昨１２月と１月を年末・年始の休みとさせて頂き、２月から再開致しますのでよろしくお願い致します。
　このブログは、２００７年６月開始以来、今年４月で５年間続けたことになります。従いまして、今年は新たな節目として、お読み頂いている皆様に、お役に立てるよう取り組まなければならないと決意を新たにしております。
　そこで、今回のブログは、０７年６月の開設当初のブログの志を振り返るとともに、その後～２０１１年度まで、どの様にブログを展開してきたか？を大まかに検証してみたいと思います。
注）ブログ更新の各年度サイクルとこれまでの更新回数；
　各年度更新は、６月開始～１１月と続け、年末１２月・翌年１月は休ませていただき、２月再開～４月で年度を終了し、５月はＧＷ休みさせて頂いておりましたので、９ヶ月／年度としておりました。
　５年間の更新回数＝年間９ヶ月×３回更新／月×５年＝２７×５＝１３５回に及びます。
　皆様は御承知と思いますが、これらの更新済みブログを閲覧いただく方法は、このブログ；『ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点』の右欄外下方に『過去のエントリー』のボタンがあります。これをクリック頂ければ、ブログ表題の一覧表が、最近の更新ブログから遡り、最下点の第１回更新の０７年６月１２日更新；『ブログオープンのご挨拶』まで全て収録されており、所望のブログを開くことができます。お時間がありましたら、つまみ読みして頂ければ幸いです。

以下にブログ本文の一部を引用し、検証を試みます；
注）引用ブログのタイトルを、クリックすれば全文が開けます。

☆　このブログの当初の志はどうであったか？　

検証①　０７年６月１２日更新；ブログオープンのご挨拶

私の会社生活40年有余、日本のモノ作りの進化に引っ張られて、FA 事業に関わり、そして最後の数年はコンピュータサービスとOA会社の経営に携わりました。
この様な経歴から、製造業のIT化、なかでもFAとERPとの境界領域における情報疎通の悪さを目撃してきた稀少な者として、発信しなければならないと考えました。　その手段として、製造業の現場の『見える化』が叫ばれているが、そのアキレス腱となる『FA-IT交差点』にスポットを当て、議論と理解が進む場となればと、このブログを開設しました。　

検証②　０７年６月１８日更新；『FA-IT交差点』あすへの課題

製造現場の中で得られる情報の範囲で『見える化』は進み、部門内での改善のタネは限界になってきているのが、今日の改善が進んでいる現場の水準です。これからは情報の視野を広め改善のレベルアップを図ることが求められている。他部門にある『改善の宝』を見つけ易くするのが、『FA-IT知恵の交差点』の課題である。

検証③　０７年８月6日更新；『グローバルな現場力』の『土台』とは？

『グローバルな現場力』へ脱皮するための方策を考える；
グローバル化が進展する中で、日本の製造業、夫々の固有の製造力をどう生かして戦うのか？独自の戦略が必要である。そして、そのグローバル戦略の推進を支える『土台』として、国内の体制・体質を醸成することが必須であり、その上で、『国内の現場力』を、海外に移植し、根づかせるための人材育成が重要と考えました。今後のブログで、“進出を果たす先行企業”を参考に、『グローバルな現場力』へ質・量ともに脱皮する方策を模索することを試みます。

☆【ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点】の進化の手段を模索
０７年～２０１１年の終わりまで、当初のブログの志を実現するため、一貫して新聞記事、インターネット論説などを引用して幾多のブログを掲載し、論説してきました。
その中で、「ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点」を進化させる手段の実用化が一段と進んだ一例を選び次に掲載します。

検証④　１１年４月２５日更新；
グローバル時代を‘一歩先行く’カイゼン活動－Ⅱ

東日本大震災勃発直前の１１年３月７日、三菱電機㈱名古屋製作所のＦＡコミュニケーションセンターで行われたｅ－Ｆ＠ｃｔｏｒｙセミナーを聴講し、昨年の聴講からどの様な進化を遂げているか？　の紹介と感想を書きました。

１．三菱電機　主催者講演　～e-F@ctoryによる理想の実現～
より簡単に、より効率的に！生産現場の設備が自から発信するリアルタイム（msecオーダ）の情報収集を可能にする「高速データログユニット」を実用化し、所望のきめ細かな現場データのロギングを実現した。

２．パートナー（ＮＥＣ）講演　＆三菱との共同実演デモ
リアルタイムに現場連携可能な基幹システムのクラウド化により, グローバル拠点とのリアルタイムの現場連携のインフラが一挙に進み、国内、海外工場との双方向の‘見える化’が進展した。

３．パートナー（三菱電機インフォメーションシステム）講演
品質情報のDB化と前兆管理機能により、情報の見える化と改善活動（PDCA）を実現；SAP-MIIによる品質情報の見える化が、リアルタイムに異常の前兆を可視化。MELNAVIによるエネルギーの製造設備毎の原単位管理を可能にし、省エネ、操業効率化などへの多角的な改善活動の取組みを可能にした。

４．パートナー（コグニザントジャパン）講演
MESソリューションによるオペレーショナル・エクセレンスの実現.を目指し、グローバル工場のデータ収集やオペレーショナル・ベストプラクティスの促進をいかに可能にするか？を、生産スタッフにリアルタイムの可視性をもたらし、適時に的確な意思決定が可能となることを目指している

上記のパートナーシステムとの連携応用の実証化を目指し、その実用モデルを三菱電機名古屋製作所の自工場で、構築し稼働させていました。

５．工場見学　【サーボモータ組立てライン】
従来のe-F@ctoryにecoが加わり、e&eco-F@ctory化工場へ進化； ecoを加えることにより、省エネ目的だけではなく、現場で作業する全員が参加して生産活動の効率アップへの‘気づき’を誘発する仕掛けが、見られた。まさに、e&ecoは、“生産設備を最大限に活かすための仕組みである”と感心すると共に、グローバルモノ作りの現場連携への進化を確信しました。

☆１１年度で‘日本のものづくリ’に求められる大きな変革は？
‘日本のものづくリ’は、国内・国際問題、タイの大洪水等が同時多発し、一変しました。従来の「グローバル化」ではなく、企業存続をかけての「グローカル体制」（グローバル世界の各地域の個性を取り込む体制の意）への早急な移行が迫られており、それらの論説に終始しました。
　従って、１２年度は、新・「グローカル体制」を如何に構築し、日本流ものづくりの進化を取り戻すか？　に取り組んでいきたいと思います。

『グローカル・モノ作り』の再定義の事例

Mon, 21 Nov 2011 12:00:00 +0900

前回ブログで、『日本のモノ作り復活のカギ』は、従来は、世界は単一化して行くものと考えられており、「一物一価」経済の‘グローバリゼーション’と想定していたのを、全く正反対の‘ディープ・グローバリゼーション’であると、認識を改めることでした。　今や世界は、経済のますますのグローバル化が進展するなかで、各国、各地域など、個々の市場は固有の文化に根ざす自己主張に目覚め、それぞれの「グローカル」といわれる深耕が求められていることが、東日本大震災を契機に明らかになった。 　即ち、今や、日本国内で企画された製品を「一物一価」式に売り込んでも、それぞれの市場で受け入れられないし、多様化する仕様を一手に国内で対応することは、個々の要求仕様の製品化が困難となり、コスト的にも実現不可である。さらに、今回の想定外と云われるサプライチェーンの破綻で、日本のモノ作りは、世界の各地域で「グローカル」方式を展開する道しか残されていないことが明らかになった。 　従って、個々のモノ作り企業は、国内他社、現地企業と連携することで、自社の強みを遺憾なく発揮できる自社固有の『グローカル・モノ作り』とは何ぞや？　の再定義が求められています。　そこで、今回テーマは、上記の背景の中で、この『グローカル・モノ作り』の再定義に取組む具体例を見つけました。次のインタービュー記事の要約を紹介し、その方法を考えてみたいと思います。

【日本キラピカ大作戦】　「スマート」で世界に出ろ
日本は「スマート技術」も流出させてしまうのですか
半導体、液晶、太陽電池の二の舞にならぬよう
ジョイントベンチャー；スマートシティ企画　　佐々木社長　（聞き手；山田久美）

「スマートシティ企画」社の紹介 2009年９月に設立されたジョイントベンチャー　現在、三井不動産やシャープ、伊藤忠商事、独SAPなど、国内外の企業１９社が参画、今後も増える予定とのこと。東京大学総長顧問で三菱総合研究所理事長の小宮山宏氏と三井不動産、佐々木氏が代表取締役社長を務めるイーソリューションズ社が中心に創設されたプロジェクト運営会社。　少子高齢化や地球温暖化など、世界に共通する課題を世界に先駆けて解決し、“「問題解決先進国」になることで、持続可能で希望ある未来社会を築いて行こう！”というスローガンを掲げています。

ワンストップで先進モデルを提供 スマートシティの先進モデルを、ワンストップで、トータルソリューションができるのが特徴で、そのモデルを日本国内だけでなく、広く世界中に展開して行くことを目指している。そのフラグシップ・プロジェクトとして、「柏の葉スマートシティ」を推進中である。　その理由は、スマートシティの市場規模は、今後20年間で3100兆円あると言われている。その中で、スマートシティの重要な構成要素として、太陽電池や電気自動車がある。これらに関しては、2000年から2006年の世界における特許出願件数の実に約7割を日本が占めており、日本の環境・エネルギーに関する技術力は世界最高水準にある。日本が失われた20年から脱却し、これからの世代に明るい未来を残すための切り札は、環境・エネルギー技術しかないと考えている。　そのため、今後、グローバル社会の中で、日本が持っているこの強みを存分に生し、国際競争力につなげていくことが最重要課題である。　しかしながら、今、強い危機感を抱いているのは、半導体や液晶パネル、DVDプレーヤー、太陽光発電パネル、カーナビなどと同じ道を歩んでしまうのではないかいうことだ。これらの分野はいずれも、世界市場において高い技術力を持つ日本が、最初は圧倒的なシェアを持っていたが、その後、あっという間に中国などの後発海外企業にシェアを奪われてしまった。　多くの日本企業は、今でも高い技術力さえあれば、勝ち残っていけると信じている。技術は必要条件であるが、十分条件ではない。この様な考え方に改めない限り、スマートシティ市場においても、日本はこれまでの二の舞を演ずることになりかねないと懸念されている。

関連する企業同士が一丸となる 今後、何が起こるかは明白である。中国は、手に入れた技術やノウハウを基に、自国中心の産業を興し、世界に輸出し、市場シェアを伸ばして行くものと思われる。これは、アブダビのスマートシティプロジェクト「マスダールシティ」と同じで、これが世界の戦い方なのです。　我々は、このような事態が起こりつつあることを見過ごすわけにはいきません。世界の戦い方を認識し、それを踏まえた上で、ワンストップのトータルソリューションとして、世界のスマートシティ市場に打って出ていこうというのが、我々の戦略です。 　各企業は1社で営業に行けば、下請けになりますが、複数の企業が集まり、高い技術とノウハウを持ち寄り、トータルで提案していけば、中国に技術やノウハウを簡単に盗まれることもないし、プロジェクトを獲得できる可能性も高まります。参画している夫々の企業は、それを強く認識しています。

詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20110823/222215/?P=1

日本復活は、「グローバル」の再定義にあり

Mon, 14 Nov 2011 12:00:00 +0900

　東日本大震災から半年が過ぎ、この半年を振り返って、この未曽有の大震災から数多くのことを学んだだけではなく、逆にこの震災から我々に問いかけられた課題もあるのではないか？　それは、過去の日本のモノ作りの繁栄への‘復旧’とか‘復興’ではなく、新たな仕組みの上に‘再興’し、‘復活’を図らなければならないと、多くの論説が展開されていました。　これらの論説のなかで、分り易くこれからの指針を与えてくれる記事に出会いました。それは、次に紹介する論説で、日本のモノ作りにとって、“これからのグローバリゼーションとは何か？”という各企業、業界、そこで働く企業人への問いかけから始められています。以下にその論説の趣旨を掲載し考えてみたいと思います。

常盤文克氏の；【新・日本型経営を探る】
日本復活のカギは、「グローバル」の再定義にあり
　「フラット化しない世界」に生き残る条件

今回の震災では、モノ作りのサプライチェーン（供給網）が分断されました。東北地方には有力な部品メーカーの工場が集積しており、部品の供給が滞ってしまったのです。サプライチェーンマネジメントと称し、コストと在庫の最小化、時間の短縮さらには安定供給と効率の最大化を目指してきた仕組みにとって、大震災は大きな落とし穴だったと言えます。結果として起きたモノ作りの停滞は、日本のみならず世界にまで広がりました。

震災で見えてきた世界が「つながる」意味 この事実から、世界はつながっているのだ、という現実を私たちは身をもって理解したわけです。世界は単に、海や陸を介して地理的につながっているだけではありません。　金融経済やモノ作りのサプライチェーンなど、人間のあらゆる活動がネットワーク状につながり、連鎖しています。この「世界はつながっている」という感覚こそが、「グローバルである」ということだと思います。　すなわちグローバリゼーションとは、人や企業がモノ・カネ・情報などのつながりの中でどう生きていくか、どう仕事をしていくか、このつながり自体の構造を状況に応じてどう作り直していくか──ということでもあるのです。　従来の見方は、グローバル化によって世界がフラット化して均質になり、単一化していくというものでした。経済は単一化が進んで一物一価になり、そこを人やモノ、カネが駆け巡っていく。エコノミストや大学の先生たちは、そうもっともらしく語っていたのです。ところが、今回の大震災で、過去２０年言われていたグローバリゼーションとは別の方向に、いや反対の方向に物事が進んでいることに気づかされました。世界は単一化するどころか、むしろ多様化が進み、「グローカル」という言葉が生まれるほどローカルの重要性が増しています。 　各国、各民族固有の文化が頭をもたげ、小さな国や地域が自己主張を強め、ナショナリズムが台頭しています。キリスト教文化圏とイスラム教文化圏の宗教間対立も鮮明になっているように感じます。　そんな時代だからこそ注目したい言葉に、「ディープ・グローバリゼーション」があります。

真のグローバルとは「ローカル」の積み重ねである このディープ・グローバリゼーションとは、数えきれないほどある個性的な「ローカル」を組み合わせて結合したものが「グローバル」である。ローカルな活動の積み重ねがグローバルであって、グローバル化をさらに進化させるにはローカルを深耕しなければなりません。これからは、世界の市場を大雑把につかまえるのではなく、「グローカル」と言って、個々のローカルな市場を深く掘り下げていこう、ということです。　企業のマネジメントの仕組みは、これによって大きく変わります。従来、日本企業のグローバル経営では「海外事業」と呼んで自国に本社を置き、海外の国々に衛星のように支社や支店を置くというものでした。　これをディープ・グローバリゼーションの発想で考えると、本社もローカルの1つだということになります。そこで、自国の本社を含む世界中の支社を統括する別会社（グローバル本社）を置き、この統括会社のボードメンバーを各支社のトップで構成する─。すなわち、この会社をグローバル戦略の拠点としていく、発想の転換が求められています。　また、単に競争原理だけが強くならないビジネスの仕組みも重要になります。最近、「coopetition（コーオペティション）」という言葉を耳にする機会がよくあります。「cooperation（協力）」と「competition（競争）」を掛け合わせた造語で、相手と競争はするが協力もする、すなわち競争と協力を両立して仕事をする、といった意味です。世界中の人やモノ、カネ、企業がつながっている現代では、このように競争だけに終始しない仕組みが求められます。

個性なくして企業は生き残れない 本当の意味でのグローバルを志向するのであれば、企業の規模の大小よりも、ビジネスモデルに個性があるかどうかが重要になってきます。　「つながり」の重要性を痛感させられるいま、しっかりとした個性をもって、世界と積極的に創造的なつながりを作っていくことが大事です。日本企業は世界と離れては生きていけません。

詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110927/222830/?P=1

世界に羽ばたく外向き、肉食日本人学生たち

Mon, 07 Nov 2011 12:00:00 +0900

１０月のブログは体調不良のため、休ませて頂きました。１１月から再開させて頂きます。

　震災前の２月２１日更新のブログ；『日本の将来を担う「若者世代の成長」を考える』を掲載し、グローバル時代の幕開けで、日本の若者の内向き志向を憂え、“大人たちは、若者たちの置かれている社会環境を理解し、彼らの人生をもっと応援してやるべきだ。それには一人でも多くの大人が教育のあり方に関心を持つことである。今年こそ、閉塞状態の日本を救う教育の実現に向けて国民的議論を起こすべき年である。”と訴えました。　その後、３月１１日の東日本大震災を契機に、日本の若者が人類愛に満ちた善意のボランティア活動を目にした外国人からの称賛記事を見聞し、日本人の我々が気付かなかった日本の若者の良さを再認識するようになりました。　そこで、今回のテーマは、表題の様に、最近、日本の若者が世界に雄飛し活躍する姿の記事が掲載され、さらにその意を強くしました。この記事を紹介し、更なる世界で活躍する若者へのエールを贈りたいと思います。

田村耕太郎氏の【経世済民見聞録】 2011.09.14 (記事抜粋)
世界へ羽ばたく外向き・肉食日本人学生たち
ソウルで日本の夜明けを感じた

バブル期より増加した海外留学生　前回は、韓国社会における激しい競争の背景について書いた。今回はその韓国で見た日本人学生のたくましい肉食・外向きぶりについて紹介する。　日本の若者について、相変わらず、草食・内向きといった評価が多いと聞く。海外にいる私には、日本の若者の全体像をつかむのは難しい。だが、草食・内向きが増えたという実感はわかない。私の周囲では、外向き学生は減っていない。　世界全体で、日本人の海外留学生の総数はバブル期より増えている。2010年12月に文部科学省が発表した「日本人の海外留学者数」によると2008年に海外の大学などに留学した日本人の数は6万6833人だった。バブル絶頂期の1989年は2万2798人。4万4035人も増加している。　アメリカに来ている学生もたくましい。この連載で紹介した、エール大の古賀健太君やハーバード大学の小林亮介君、岡洋平君などは、学部生として米国人学生と堂々と互角以上の競争をしながら、スポーツや芸術にも精を出している。私はこうした学生をこの目で見てきた。　大学院留学組も、数だけは多かった私が留学していた90年代半ばと比べて、学校や社会に積極的に溶け込んでいる。様々なイベントや勉強会を企画して外国人学生と交流している。中学や高校時代を英語圏で過ごした英語が上手な学生も増え、授業でも活発に意見を言って目立っている。

HPAIRに、活きのいい日本人学生数が集まった注）Harvard Project for Asia and International Relation（HPAIR） 8月下旬にソウルで開催されたHPAIR（ハーバード大学が主催するアジア最大の学生による国際会議）、日本人学生の活躍が目立っていた。これに参加した日本人学生は32人。日本で開催した回を除けば過去最多だった。日本の大学に通う学生もいたが、海外の大学に学ぶ日本人もいた。　彼らは、講演後の質疑応答でもパネルディスカッションでも、外国人スピーカーや聴衆に臆することなく、アグレッシブなアメリカ人や中国人学生を押しのけて手を挙げて鋭い質問をしていた。韓国政界の大物議員や米大統領候補であったマイク・デュカキス州知事などのスピーカーが答えに窮する場面もあった。様々な交流イベントでも、多彩なパフォーマンスで人気を博していた。　私が登壇した最終日のパネルにも多くの日本人学生が駆けつけてくれた。私のパネルのテーマは「ビジネス・リーダーシップ」。各国政府が取る政策がグローバル企業の経営戦略に与える影響を話し合うセッションであった。“政治、政府、民間すべてを経験している私には、各界の連携の現状と課題について語ってほしい”とテーマを振られていた。

民間を経て政治を目指せ！ 私は政官財の人材交流の重要性を訴えた。私が政財官の人材交流を説く背景には、今後の政治や行政には、民間の経営センスがこれまで以上に必要になると思うからだ。筆者は“グローバルな世界を若くして経験した優秀な人材がリーダーにならないと、これからの世界をよくできない。自分の利益を追求する時期があるのは当然だが、それだけでは君らの素養がもったいない。世界のために奉仕してくれ！”と、締めくくった。　学生の質問は私に集中した。質問は日本の政治や経済についてのものが多かった。次世代を担うアジア・世界の学生たちが日本に高い関心を持ってくれることは、素直にうれしかった。今まで世界中のいろいろなパネルに登壇したが、日本に対する聴衆の関心が薄く、悔しい思いをすることが多かった。日本人学生もどんどん手を挙げ、鋭い質問を見事な英語でぶつけてきてくれた。　いちばん熱心に問われたのは「人脈づくりのテクニックを教えて」というものだった。私は「利益の追求が透けて見えると、相手は白けてしまう。世の中を良くしたいとの思いから始まる志高い人脈づくりならば、皆が勝手に支援してくれる」と答えた。今回は未来を担う若者が相手なので、講演も質疑も徹底して青臭さを貫いた。これがテクニックに走りがちな優等生たちに、意外と受けたようだ。

「世界に出て世界を変えていきます！」 　アジアを中心に世界中から集まった学生たちの前で話をするのは本当に楽しかった。皆アグレッシブで未来を感じさせてくれた。彼らが新しい世界と時代をつくっていく。その中で堂々と渡り合う日本人学生が過去最多だったことは、これまた格別にうれしかった。パネルが終わった後に行った日本人学生との交流も懇談もすべて英語で行った。帰国子女ではない日本人学生たちが堂々と英語で貫き通していたことも素晴らしかった。日本人同士なのに英語で話すのは、日本では照れ臭い。だが世界では中国人同士、韓国人同士、インド人同士でも皆英語だ。　日本の学生の多くが、“田村さんの期待を超えてみせます”　“これから世界にガンガン出ていきます”　“世界を変えてみせます”と宣言した。面構えも不敵で、やる気にあふれており、素晴らしかった。学部時代からこういう国際舞台で活躍するその頼もしさに感銘を受けた。

世界から受ける刺激忘れるな！ 　こういう国際会議を学生に仕切らせることこそ最高のリーダーシップ教育なのだと思った。企画から実行まで、世界を相手にやらせることで鍛える。リーダーシップは黒板では教えられない。　その後、ツイッターを通じて交流し、ソウルで会った日本人学生たちが引き続き相互に刺激を与え合い続けているのが分かった。ある学生は“このレベルの連中とずっと刺激し合いたい”と云っていた。今回の刺激を忘れないでほしい。彼らなら、さらに活躍できるようになる。世界の同学年と戦う意欲を持って、世界に出る日本人学生は増えている。韓国で日本の夜明けを感じた。

詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20110906/222494/?P=1

外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅲ

Mon, 26 Sep 2011 12:00:00 +0900

前回からの特集：≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』のインタビュー記事から、感銘を受けた語録の収録を続けます。

記事３；日経2011.08.14 掲載インタビュー
米ユーラシア・グループ社長
イアン・ブレマー氏（聞き手：米州総局編集委員　藤田和明氏）
世界の政治リスクを分析、各国の政府系機関や企業へ助言する会社

明確な外交戦略を持て ―　日本のリスクとして、政治の「無党状況」を懸念し続けています一方、東日本大震災後、甚大な被害にも拘わらず、わずか数ヶ月で復興に動き出している日本人の姿に、世界は感銘を受けた。　夏場の電力不足を市民みんなが我慢し、静かに慎み深く解決に当たる姿には、他の国はまねできない。しかし落胆させるのは、政治の混迷と無策ぶり、未曽有の危機にも政治は変わることなく、内紛を繰り返し、日本の未来への決断が出来ずにいる。日本のリーダー不在は深刻であり、政治への絶望感が極まっている。 ―　日本が取り組むべき経済の課題とは？日本で最も強力な経済主体はグローバル企業だ。それが日本を去ろうとしている。国内市場は縮小し、労働コストもエネルギーも高い。民主党政権で産業界や官僚とのパイプも途切れ、有効な産業政策も打てない。　日本は‘成長’への投資をあまりにも怠ってきた。人口減少は深刻だ。移民はともかく、まず女性が労働参加し易い環境を整えた方が良い。 ―　中国企業の台頭など、企業の競争環境は厳しくなるばかり世界は、西側の自由市場の資本主義と、中国などの国家資本主義がぶつかり合う時代に入った。西側から得た技術を使って低コストの資本と労働力でシエアを奪う。ルールの全く違う国家が運営する企業との競争になる。西側が勝つには研究開発でリードし続けるしかない。高速鉄道など、一旦技術が渡ったら次はコスト競争で勝てない。これに適応できない企業は、競争から撤退すべきだ。

極なき時代到来 ―　彼らが内包する弱さもあるのでは？国家利益のために資本を配分する手法は、どこかで効率性を欠く。中国の鉄道事故は運営の不透明さ、安全基準の問題を暴露した。彼らはカイゼンを続ける組織ではない。カイゼンと起業家精神こそ西側が勝てる道である。 ―　世界は主役なき「Gゼロ」の時代だと指摘されています。日本の進路は？米国が覇権を握り、同一の価値判断へ向かうグローバル化への流れに日本がついて行く時代は終わった。自由主義の資本主義と国家資本主義が激しく火花を散らす、極なき時代のなかで日本も対応を迫られている。　日本には本物の外交戦略が要る。貿易や通貨など多様な場面で利害が衝突し、安全保障のあり方も変わる。黙っていてはだめだ。国益や判断基準を明確に主張していかなければならない。国家のトップが外交を主導し、それを支える強力な安全保障の評議会や専門のシンクタンクも欠かせない。 ―　世界が求める日本の役割とは？例えば、危機に直面する欧州の財政問題。ここで日本の姿が見えない。強い欧州となるために何が重要で、何が出来るのかを、日本は欧州の将来のために発言をしなければならない。核拡散問題やアラブの民主化など、日本の経験からもっと主張すべきである。　外国から見れば、日本は思慮深く、善意の国であり、長期的関係を築くことを重視している。震災では持続性や安定性を世界に見せた。かたや世界の国々は、成長を追い求め、環境や食糧問題などのひづみを生み、危うい次元に踏み込みつつある。日本が国際舞台で果たす役目はとても大きい。

前々回、前回と今回にわたって、 ‘日本の良さと助言’－Ⅰ、Ⅱ、Ⅲの表題で、４名の外国の方々からのインタビュー記事を掲載した。　何れも、日本の政府機関とか、企業との接触の経験をもつ知日派で、しかも国際派の方々の貴重な助言であった。危機感をはらむ外国の国々の未来も知悉されている一方で、日本はそれらの危機を先駆けて遭遇し、英知で乗り越えてきた優れた国民性であることも評価されている。　しかしながら、日本は戦後、いわゆる西側の一員として欧米軌軸の傘の下で安住しながらものづくり経済大国へと発展を遂げてきたが、世界は一変して多極化時代に入り、国内に籠っていては衰退の道しかなく、生き延びて更なる発展を遂げるには、現在外国からも評価されている日本の良さをグローバルものづくりへと進化させる道しか残されていないのである。　上記に掲げた、海外の諸賢の日本への助言を総括すると、‘日本流ものづくりリーダー’に課せられた任務は、先ず多極化するグローバル世界の国々へ出て行き、その国に立地し、その国の人々と協働しながら、その国へ日本流ものづくりを移植し根付かせ、育て上げることである。

外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅱ

Tue, 20 Sep 2011 12:00:00 +0900

８月掲載の日経新聞の特集：≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』で、知日派の外国人の方々からのインタビュー記事が連載された。　これらの記事を引用し、語録の様な形で、私が感銘した行（くだり）を収録し、復興の道筋を考えてみたい。

記事１；日経2011.08.19 掲載インタビュー
韓国全国経済人連合会（全経連）前会長
趙錫来（チョ・ソクレ）氏　（聞き手：ソウル支局長山口真典氏）
1959年早大理工学部卒、行政暁星（ヒョソン）グループ会長

企業の意志決定　素早く ―　日本の現状をどう見ますか？東日本の部品生産など経済活動の回復は予想より速い。しかし被災地域の復興が遅れがちだ。　日本人の冷静な対応は尊敬すべきだが、韓国の『パクリ（速く）精神』に比べ、時間がかかり過ぎる。政策の是々非々を考えているだけでは一向に復旧が進まない。 ―　日本を追い抜く韓国企業が増えました日本企業は海外進出で出遅れたが、韓国が日本企業から学ぶべき点は多い。団結力や正確な仕事ぶり、会社への忠誠心に加え、技術力や生産性など、なかなかまねができない。ただ世界は急速に変化している。ライバル企業より先に意志決定しなければ、チャンスを逃す。韓国のトップダウン経営は時に誤るが、即決できる。日本の根回し型決定は時間がかかり過ぎるため、トップが決断できる仕組みへ変えるべきだ。

まず日韓FTA ―　日韓が手を組む例は増えるでしょうか？最近、プラント輸出など、第三国の日韓連携が急増している。日本企業が計画づくりやファイナンスを担当し、韓国企業が建設を受けもつなど、互いの強みを生かすことで欧米企業に勝つことが出来る。　韓国と日本が主導し、欧州連合（EU）と競争できる東アジア共同体をつくるため、そのモデルになる高水準な２国間連携をつくるべきだ。日本はTPPに参加する用意があるというなら、韓中FTAは時期尚早であり、まず韓日FTAを優先すべきだと考える。

事故経験を生かせ ―　日本の「脱原発」論争、どう思うか？原発を放棄して成長は難しい。電力不足で製造業が競争力を失い、成長軌道に戻れなくなる心配がある。想定を超えた事故、見方を変えれば貴重な経験だ。これを活用すれば、世界の安全な原発を主導できる。 ―　日本の産業、どう変わるべきでしょうか？欧米は自動車産業などを中心に急速な再編が進んだ。日本も自動車だけではなく、化学、機械、造船、電機、電力などで大胆に再編を進め、競争力を持つ強い企業をつくるべきだ。　これからは韓日の企業が競争し合うだけではなく、投資し合う必要もある。企業の協力や統合で競争力が高まれば、域外へも進出しやすくなり、消費者への良いサービスを提供することもできる。

記事２；日経2011.08.18 掲載インタビュー
セールスフォース・ドットコム会長
マーク・ベニオフ氏（聞き手：田中暁人氏）
1999年同社設立、企業向け‘クラウドコンピューティング’専業大手

有望ベンチャーに光を “日本は気付いていないかも知れないが、日本は成功事例に溢れている”と、当社は現在、日本のITベンチャーへの投資を加速している。同会長が、何度も日本を訪れるうちに、この国には、素晴しい起業家がいて、有望なベンチャー企業が沢山あることに気づかれた。その大半が過小評価されている。米国人が日本のベンチャー投資の魅力を宣伝するのも奇妙だが、日本は投資機会にあふれた非常に魅力的な市場だ。

あきらめるな ―　日本ではリスクをとって起業する若者が減ったと云われます日本の人々は失敗例にとらわれ過ぎだ。素晴らしい技術があり起業家がいて、チャンスや成功例がいくらでもあるのに、それに目を向けようとしない。まずは、成功例に目を向けることから始めたらどうか。

信頼、ネットから ―　原発事故への対応のまずさなどから世界の信頼が揺らいでいる新しい日本は、信頼の上に築かれなければならない。自国の国民や企業からの信頼に加え、他国や外資系企業の信頼を取り戻す必要がある。　ネットを通じて世界の人々が瞬時に意見を交わせるソーシャルの時代だからこそ、信頼を最重要視すべきだ。政府がSNSなどを使って必要な情報を開示すれば、信頼関係を取り戻すことにつながる。 ―　シリコンバレーの経営者は、今の日本をどう見ていますか？期待しているし、心配もしている。今こそ大きな課題にしっかり取り組んでいる姿勢を世界の政府や企業に向けて発信する必要がある。セールスフォースは全ての不具合を顧客に開示するサイトを持っている。日本政府も同様のサイトを立ち上げ、震災や原発事故のあらゆる情報を各国語に自動翻訳して開示すべきだ。

外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅰ

Mon, 12 Sep 2011 12:00:00 +0900

８月２２日更新の『日本の‘グローバルものづくリ’ヘの再出発』で、既に動き出した企業の事例と、８月３０日更新の『グローバルモデル企業、コマツに学べ』で、１０年前からグローバル化を定着させてきた先進企業、コマツ会長のインタビューを掲げ、‘日本のグローバルものづくりの再出発’を考えてきました。これらの中で、ものづくりを国内中心思考から脱却することに躊躇する日本企業は、早晩、新興国の企業に取って代わられる懸念があります。その企業自身の消滅を免れないばかりか、日本経済それ自体が、沈下する事態も起こり兼ねないと、危機感に陥りました。

今回からのブログは、日本国内に閉じ籠っていてはなかなか見えてこない‘日本の良さ’と、その良さを下地に、日本はどう変わるべきかの‘外国人から助言’の記事を引用して日本企業が進む‘道筋’を考えてみたいと思います。

先ず、最初に取りあげるのは、上記の８月２２日更新のブログの末尾に参照掲載しました；カルロス・ゴーン　ルノー会長兼CEO、日産自動車社長兼CEOの寄稿による『変革へのギアチェンジ』です。　同氏は、ご存じの様に、日産自動車のトップとして、直接指揮されており、日本企業の経営指揮による実体験からの外国人としての発言でした。我々日本人として大いに自信が与えられ、貴重であると感銘しました。 以下に、私が感銘した部分を抜粋し掲載します。

「日本の価値」は、３つある
①日本のサービスの質は、他国にはない
　日本企業による消費者への対応は節度と謙虚さを旨としており、これほど信頼がおけて期待に違わないサービスは、他のどの国にもまずない。
②シンプルさを大事にする
　複雑な社会は混乱を招きがちだが、日本では、シンプルさを大事にするがゆえ、それほど大きな混乱は起きない。日本人は自分のやるべきことをはっきり認識している。
③プロセスを尊ぶ国民性
　日本人は、継続的な改善の達人だ。物事を実行していくのに、日本人ほど長けた国民はいない。集中、統制、たゆまぬ努力、そして質を体現し、加えて序列を重んじる。こうした価値は、日本企業がどこで事業を展開しようとも通用すると私は考える。また、日本にはこうした価値を新しい現実に適合させていく態勢も整っている。

変革の能力 日本は新興国へ最初に飛び込むことはしなかったが、参入したが最後、その業務遂行力は他とは比較にならない。日本はあきらめることなく行動し続け、やがて突破口を開いていくのだ。　イノベーションについても同じことが言え、強いリーダーがいて指揮を執っているケースが多い。実は日本に多いのは、他者がイノベーションを起こした分野に後から参入し、やがて元のイノベーションを追い抜くケースである。日本にはイノベーションの突破口を開くよりも「カイゼン」の才覚がある。日本人は継続的改善の発明者であり、達人なのだ。　日本では、変革をシンプルにし、しっかり説明を行ない、人々の気持ちを変革に向けさせる必要があるのだ。それができれば日本では何でもできる。私の経験では、日本ほど変革をやりやすい国はない。日本人は変革の内容と理由を理解するのには時間をかけるが、一度理解すれば早い。

グローバル社会と日本 私は日本企業が変わることはできると確信している。しかしグローバル化、とりわけ新興市場においてのビジネスの成否が、日本企業にとっての真の試練となるだろう。ときには苦痛を伴う難しい戦を強いられる。　長期的には、生産拠点としての日本の存在感は薄れざるを得ない。国内の機能は研究所的な存在となり、新しいモデルの考案やプラットホームの構築、人材教育などの知識開発に集中していくことになるだろう。　加えて日本企業の難題は、国々の多様性への対応で、その重要性を理解し取り入れない限り、戦い抜くのは難しいであろう。　日本の産業界はコミュニケーションやマーケティングの能力が明らかに弱い。しかも、国際競争力を高めるのに必要なこれらの能力が日本では重んじられない風潮があり、問題である。

日本を軌道にのせるためには 　日本が現状に固執しているのは、日本人が変わりたくないからではなく、リーダー層が、はっきりとした方向感を持っていないからだ。　私が日本企業のリーダーにアドバイスすることは、時間をかけてビジョンを作り、それをシンプルにして説明することにより、人々にとって意味のあるものにすることである。

詳細参照： http://www.nikkeibp.co.jp/article/reb/20110721/278396/?ST=rebuild

グローバルモデル企業、コマツに学べ

Mon, 29 Aug 2011 12:00:00 +0900

先回までは、東日本大震災以降の日本の新しい‘グローバルものづくり’ヘの再出発を期す企業の姿を追ってきたが、次に掲げる企業は、既に10年前の2001年から、‘グローバルものづくり’への転身を図っていた。それは、先端グローバル企業；坂根正弘会長が率いる『コマツ』である。

次の多田和市氏のインタービュー記事を掲げ、‘グローバルものづくり’への再出発の理念と覚悟を読み解いてみたい。

日経ビジネス：2011.07.27 日経BPビジョナリィー経営研究所長　多田和市氏『先端グローバル経営』に舵を切れ
《モデル企業、コマツに学べ》第1回　日本企業はまだまだ成長できる

少子・高齢化、人口減少、円高、高い法人税など、日本企業を取り巻く経営環境は厳しさを増し、おまけに、東京電力福島の第1原発事故により、突然、惹起したエネルギー不足問題。日本国内にとどまっている限り、待っているのは「衰退」の2文字しかない。　では、どうしたらいいのか？成長分野に身を投じ、自社の役割を見いだすことだ。具体的に言えば、急成長している新興国に代表されるグローバル市場で、自社の「強み」を発揮し、ビジネス展開をより加速することである。　最近、日経ビジネスの取材で、コマツの坂根正弘会長にお会いした。ご存じのようにコマツは、中国をはじめとするグローバル市場で積極的にビジネス展開し、高収益を上げている。2011年3月期の売上高営業利益率は実に12.1％。製造業としては極めて高い。以下に、坂根会長のグローバル経営の考え方を紹介したい。

“日本企業は、円高や高い法人税、エネルギー問題など『五重苦』『六重苦』を抱えているが、日本の根本的問題は、成長しなくなったことと、デフレになったことだ。ただし、「今なら間に合う」”と、坂根会長は話し、“『東京一極集中』という日本の構造問題にメスを入れて、グローバル市場を本格的に攻めれば、再び成長できる”と強調された。

目指すのは、日本国籍のグローバル企業コマツが目指すのは日本国籍のグローバル企業であって、無国籍のグローバル企業ではありません。今回の株主総会でも、“これだけグローバル企業と言われるコマツに、外国人役員がいませんね？”と質問が出ましたが、外国人役員なんて本来いらないのです。現地を外国人に任せているのだから。しかも、昨日今日入ってきた人ではなくて、中国でも28年目、米国でも二十数年、たたき上げでやってきた人たちです。たまたま日本国籍だから、日本に本社があって、その本社のボードメンバーは日本人だけなのです。　ただし、インターナショナル・アドバイザリー・ボードを作っていて、1人は外交評論家・岡本アソシエイツ代表の岡本行夫さんですが、残りの3人は米国人、欧州人、アジア人です。年2回開いて、普段役員会で議論している大事なことを4人に話をして、意見をもらっています。いわゆる外国人の目という部分はそうやって補完しています。　だから、ボードメンバーに外国人を入れるという形式的なことにとらわれるよりも、実際グローバル展開をどんどんやってしまえば、形式的なことが大きな問題を持っているわけではないのです。　世の中の「英語を共通語にする」という動きについても、坂根会長の意見は、“英語を共通語にするという単純な話ではなく、コマツウェイという基本的な会社の考え方を世界で共有していることが大事。同じ価値観を共有していれば、言葉のコミュニケーションは少々弱くても、大丈夫です。”

経営の見える化を徹底　坂根会長は、「経営の見える化を実践し、正しい経営実態を把握できれば、正しい経営判断ができる」という考え方を持っており、社長に就任した2001年、日本でモノ作りを続けるかどうかを判断するために、経営の見える化を実施した。すなわち、コストを固定コストと変動コストに分けたのだ。その結果、変動コストは、ほかの国と比べても遜色ないレベルだったが、固定コストが高いことが分かった。　当時のコマツは、製品点数が多く、子会社もたくさんあり、固定コストを押し上げていた。そこで、建機の製品点数を一気に、約750から半分の約370に削減し、子会社の数を約300から約110にした。　そのうえで日本の工場はマザー工場として、基幹部品を開発・生産する拠点として存続させることを決めた。現在、国内で世界全体の半分を生産している。 　「経営の見える化」に続いて、「顧客の見る化」を徹底させた。「KOMTRAX（コムトラックス）」をオプションからコマツの負担で標準装備に切り替えた。 　コムトラックスはもともと、盗難防止のために始めたサービスだった。15万円を出せば、建機がどこにあるのか、顧客に連絡してくれて、簡単に分かるのだ。　坂根会長は当時、「GPS（全地球測位システム）を標準装備すれば、アフターサービスで有効に働くだろう」と閃いたという。日本や米国でサービス部長を経験していたことで、クレーム対応で苦労していたので、建機の位置が正確に把握できれば、アフターサービスが劇的に変わると思ったのだ。　GPSのほかに、様々なセンサーを埋め込むことで、故障する前に修理に駆けつけられるようになった。その後コムトラックスは進化していった。坂根会長の直感は見事に的中。アフターサービスの顧客満足度は一気に高まった。コマツを指名する顧客が増えたのだ。顧客満足度が上がっただけでなく、コマツの収益性向上に大きく貢献した。つまり、コムトラックスによって建機の需要動向が正確に把握できるので、スムーズな生産調整が可能になり、無駄な在庫を持たなくなったのだ。修理部品の削減にもつながった。さらに、需要動向が地域ごと、製品ごとにリアルタイムで把握できるようになった。例えば中国の景気動向も、コムトラックスを見れば一目瞭然だ。　現在、インフレを抑制するために中国政府による調整が入っている。その調整がハードランディングなのか、ソフトランディングなのか、コムトラックスを見ていれば見極められるようになった。

カントリーリスクを最小化 「今回、中国政府は、2004年のようなハードランディングによる調整ではなく、ソフトランディングを狙っている。2004年の時は、約1万カ所あった工事現場のうち約6000カ所をストップさせました。ところが今は、建機の稼働時間が前年比で5～8％落ちている程度です」と、坂根会長は説明する。すなわち、コマツはコムトラックスによって、カントリーリスクを最小化することが可能になったのだ。　その意味でコマツは、リスクを最小化しながら、急成長するグローバル市場から大きな果実を獲得するという、理想的な経営を実践していることになる。「先端グローバル経営」のモデル企業の1つだと言える。

参照：【「先端グローバル経営」に舵を切れ】モデル企業、コマツに学べ第1回　日本企業はまだまだ成長できる http://cmad.nikkeibp.co.jp/?4_116911_549045_120

日本の‘グローバルものづくリ’ヘの再出発

Mon, 22 Aug 2011 12:00:00 +0900

先月の７月２５日更新のブログで、日本電産　永守社長のインタービューで、“日本はもう一度、製造業の時代を目指せ！”という明解なメッセージを引用し、日本の新たな‘グローバルものづくリ’ヘの再出発のビジョンの構築と、それにマッチした「組織力」練成の道筋を考えました。　上記の日本電産の例に加えて、東日本大震災を契機に、日本の製造業が‘グローバルものづくリ’への再出発を果たそうとする動きが多く見られます。これらの製造企業のトップが掲げる「企業ビジョン」と、グローバル企業へ転出する姿を、次の報道記事を引用して追ってみたいと思います。

日経記事：2011.06.29
【新しい日本へ】　第５部「震災後」へ動く　３
攻めの経営　空洞化防ぐ《提言》 ●海外で稼ぎ国内に再投資する仕組み作る ●M&A活用し新興国でシェア首位目指す ●世界の人・技術取り込み輸出産業を創出

先端技術は国内、汎用技術は海外；― こんな‘棲み分け’の常識を覆す企業が相次いで出ている。内閣府によれば、世界の国内生産（GDP）に占める日本の割合は、2030年に5.8％になると予想。比率で最高だった1995年の3分の1に縮小し、世界の膨張から日本が取り残されて行く。空洞化防止を理由に先端技術を出し惜しみすれば成長の機会を失う。 　東日本大震災で国内での企業の生存条件は厳しくなった。内需縮小や円高に電力不足が追い打ちをかけ、法人減税やTPP（＝環太平洋経済連携協定）参加の協議も先送りされ、閉塞状態が深まっている。

‘棲み分けを覆す’と宣言する企業のトップ達；― ・東レが韓国で、炭素繊維の開発・生産に乗り出した。虎の子の技術だが、国内に封印はしない。6月28日現地の起工式で社長の目覚昭広氏は、“世界の中核拠点に育てる”と宣言した。韓国には現代自動車、サムソン電子など炭素繊維の採用に意欲的企業が多い。中国への進出もにらみ、アジアの成長を取り込もうとしている。・三菱ケミカルホールディング社長の小林喜光氏は、“海外で稼ぎ、果実を国内に再投資して雇用を増やす”と、今後の成長の仕組みを示す。

東大准教授の大橋弘氏がコメントする；― 　海外で稼ぐための条件は、“One of them を抜け出すための規模の力”と指摘する。それがブランド認知力を高め、経営を効率化する。　どうせなら成長の中心である新興国で首位を目指してはどうか。これは無理な目標ではないとし、次の例を掲げた。・スズキは、インドの自動車市場で、５割弱を握っている。・ソニーは、薄型TVでサムソン電子を昨年抜き首位になった。・東芝テックは、デジタル複合TVで、中国でトップである。・オムロンは、ロシアの血圧計で、５０％のシェアを持つ。・日産自動車社長のカルロス・ゴーン氏は、“現地の生産能力は必要”と考え、ロシア最大手アフトワズ社を、仏ルノーと共同買収する方針を表明した。・武田薬品工業は、1兆円強で新興国に強いスイス企業を買収した。　上記の様に、海外事業でM&Aなどを行い積極展開してきた日本企業は手元資金75兆円を保有するまでに至った。しかし、10年度の日本企業が海外子会社から受け取った配当は2兆9千億円であったが、09年度に比べ８％減少した。この先も減少を免れない局面に入り、このまま、日本に利益を戻しても成長が描きにくい実態がある。次なる海外の稼ぎをどう還流させるか？　経営者は、新たな決断を迫られている。

「開国」で強く！ “それなら効果的な使い道をつくり出すしかない！” と、国内に強い産業基盤を築こうと、企業はそれぞれに「開国」へ動き出した。・IHIは、海外人材の大量採用を進める。その中の一人、航空エンジンの部品開発に携わるフランス人、パロ・ギョウム氏（２７）は、“日本の技術者は緻密で驚いた。フランス人はゴールに向かう力で優れている。お互い力を合わせればよい”と云う。外国人技術者も加わり高性能部品を開発できれば、量産担う相馬工場（福島県）が潤う。被災した同工場が輸出拠点として輝きを増す。・日立製作所は、世界の従業員36万人のデータベースを作る。7月1日付けで新設するグローバル人財本部長に就く山口氏（５９）は、“全世界で同じ仕組みで処遇し、仕事や教育の機会を与える”と、グループ９００社で人事制度の壁を壊し、インフラ輸出拡大へ総力を結集する未来図を描く。震災を目の当たりにした企業は自らの「国籍」を意識せざるを得ないが、国内に閉じこもる日本を世界は待ってはくれない。ひるまず世界に飛び出し、競い合う中で企業を強くする。それこそが空洞化を防ぐ解となる筈である。

参照：『変革へのギアチェンジ』カルロス・ゴーンルノー会長兼CEO、日産自動車社長兼CEO http://www.nikkeibp.co.jp/article/reb/20110721/278396/?ST=rebuild

‘なでしこ　ジャパン’から学ぶ｢組織力｣

Mon, 08 Aug 2011 12:00:00 +0900

　８月の原稿作成構想中の頃、７月１９日未明、‘なでしこ　ジャパン’と米国代表が対決する「女子サッカー・ワールドカップ決勝戦」のTV実況を眠い目をこすりながら観戦に臨みました。　この放送の視聴率は、２０％に達し、予想を上回る日本の女子サッカーチームが躍進し、アレヨアレヨの決勝進出に驚き、日本中の多くの人々が、目を覚まし観戦していたことが覗えます。　従って、サッカーゲームの推移は、多くの読者の皆さんは、先刻、ご承知なので、割合いさせて頂き、以下の私の記述は、日本チームのトップ；佐々木監督を企業トップとしての社長とか事業本部長と見たて、競技現場のリーダ；澤キャプテンを企業競争の現場の課長・係長と見たて、そして、その部下として、各ポジジョンを守る出場選手と控え選手を企業の現場を担当する社員と見たてて、企業の「組織力」のあるべき姿と、試合中に見事なプレイを起こすことができた事象と、それを実現したチーム力（組織力）の日頃の練磨について考えてみたいと思います。（私の推論を交えて）

１．佐々木監督と澤キャプテンとの試合展開の方針の練磨 強豪欧米チームとの戦い方の「ビジョン」は、自チームと比し体格の大きさ、身体能力の高さをどう切り崩すかにあった。そのための「組織力の練磨」は、ボールを自チームに確保するや、意表をついた小マメにパス回しをするパターンを繰り返す中で、相手の間隙を誘発し、個々の選手がチャンスと見るや自発的に一挙に攻め入る戦い方を実践することにあった。そして、その局面を作るフォーメーションの練習を重ね、実戦でも試しながら相手チームの特徴を研究し、「ビジョン」の修正を図りながら、個々の選手に身についた「ビジョン」とするため、「組織力」を練磨して来た。 ⇒教訓：「企業ビジョン」は、大局的な視野でブレない基本と、レベルアップする部分を区分けして練成・成長させていくこと。そして、それを実現するための「組織力の練磨」を繰り返し、最前線の現場が自主的に行動の発端を拓くことが出来るまで高める必要がある。

２．試合の中で感動した場面 １）相手に先取点を与えても、上記の基本パターンは不変であった。パス回しで相手の間隙を見つけた選手は自己判断で、果敢に攻めに入り、ゴール前では、必ずフォローする選手がいた。ゴールを失敗しても、一向に落胆する本人の姿もなく、次の攻めに入るためのボール獲得に全選手が專念し、新しいチャンスの創出に向かっていた。例として、宮間選手のゴールを決めたプロセスとか、相手がゴールキックを決める寸前で身を呈して阻止した岩清水選手のペナルティ退場。相手のフリーキックの失敗を誘発し、失点を免れたなどの場面があった。 ⇒教訓：個々の局面で失敗が出ても、即、それを機会に新しいチャンスを生み出すチームプレー；これは、企業でも失敗の反省はしても責めず、むしろ新しいチャンスメークに、邁進する風土が素晴らしい。 ２）コーナーキックで、ゴール前にいた澤キャプテンが、ディフェンスの相手選手より一瞬に、前に飛び出し、いきなり横蹴りで、同点ゴールを決め、PK戦に持ち込んだ。（コーナーキッカーとの暗黙の連携）３）PK戦で、海堀ゴールキーパが、逆跳びしたが、片足で、ゴールボールを排除し、全身の反応で失点を免れた。４）PK戦で、熊谷選手が、心もとない表情ではあったが、相手キーパーの意表をついたゴールキックでゴールを決め、優勝に導いた。 ⇒教訓：上記２）～４）の技は、実戦でいきなりやっても成功するものではない。普段に、この様な状況下で練習を重ねていたと思った。また、熊谷選手はポーカーフェースの練習もしていたかも？

企業において、「企業ビジョン」は掲げられているだけでは、いつしか形骸化する弊害は免れない。　『なでしこ　ジャパン』に教えられた「企業ビジョン」とは、トップのリーダーシップによりブラッシュアップを常時はかり、社内で共有する‘生きた’行動規範であり、組織力を高めるための背骨でなければならない。各社員は、この「企業ビジョン」に沿った行動を、自己判断で失敗を恐れず自発的に行動でき、かつ組織構成員は、阿吽の呼吸で協調し、支え合える「組織力」とならなければならない。

日本はもう一度、製造業の時代を目指せ！

Mon, 25 Jul 2011 12:00:00 +0900

今月のブログは、“日本の製造業が、これからの時代をどう乗り切るかのビジョンの構築とそれを実現していく［組織力］が問われている”を掲げ、前々回では、「組織力を高めるには？」をテーマに、組織のトップと構成員とのあり方について、従来の内向き思考から外向き思考の団結力へと改めなければならないと説いた。そして、前回は、「想定外の事態へ対処するBCPの本来のあり方は？」をテーマに、BCPをマニュアル通りに用意しておけば備え有りと考えがちであったが、今回の大震災で脆くも崩れ、BCPは固定的なものではなく、日常の組織内での危険の気づきのみならず、外部の事変にも目配りして対応策を究明し、磨きをかける‘学習進化型BCP’でなければならないことに気付かされました。　これらは、一種の手法として有用なものであると理解すると同時に、これらを考えてきた過程で、‘日本のものづくり’はグローバル化の前提が避けられないこと、むしろ「組織力」とか「BCP」は、ますます進展するグローバル化を味方につけて強化する必要があると、気付きました。

これからの‘日本のものづくリ’は、“世界へ進出して行く”のではなく、“世界視野に立って全体最適を考える”というスタンスで、大企業、中小企業を問わず自社に合った「企業ビジョン　⇒経営力」を構築し、第一の経営の軌軸にしなければならないと思いました。　この様な思いの中で、“世界視野に立って全体最適を考える”「経営力」とは？の真髄が覗えるインタビュー記事に出会いました。その記事を掲げ、考えてみたいと思います。

徹底予測　　【日本の復興】　　2011年6月15日（水）
今こそ、血みどろのシェア争いを勝ち抜け（要約）
復興に向けた提言：『日本電産の永守重信社長に聞く』
（インタビューの聞き手：日経ビジネス編集委員　田村賢司氏）

以下、永守氏のコメント（抜粋） ●これからの世界経済は「先進国vs新興国」という構図になる。例えば、日本市場は縮小が避けられないが、新興国の市場は当面成長し続ける。だから結局、日本企業も韓国企業がやったように外へ出ていくしかない。 　とはいえ、新興国市場に入っていくのは簡単ではない。新興国では中国などのように、力をつけた地場企業が増えている。地の利があるのは地場企業で、外国から進出する企業にはリスクも多い。 ●そこで勝ち抜くには、まず母国でもっと企業が結びつかないといけない。M＆A（合併・買収）で統合しないとダメだ。かつて、戦国大名が天下を取ろうと京都を目指す時に、国元では周辺の大名と戦ったり、同盟（統合）を結び後顧の憂いをなくしたりしたのと同じだ。

技術の過信はとても危険だ ●今の世界市場は、新興国市場が中心的位置を占めるようになり、構図が全く変わった。 多くの日本企業は、中国など新興国の企業がどんどん安いものを出してくる時代、「我々は高級品でいく」と考えて終う経営者。大企業ほどすぐにそう言う。 ●高価格品市場だけで生きていけるというのは、技術的過信に基づいた発想で、とても危険だ。技術だけで売れるなら新興国市場はみな先進国の製品で埋め尽くされていたはず、新興国市場を侮ってはいけない。技術的過信は、企業と国の双方を危うい方向に持っていく。 ●日本は東日本大震災でサプライチェーン（供給体制）が一部毀損したが、復興過程では、安くていいモノを早く作るところから部品や部材を調達するように変わる、これは不可避の潮流だ。自由競争に完全に身を置かないと、日本企業は世界の中でもう勝てない。 ●サプライヤーが減ると、サプライチェーンが脆弱になると危惧する意見もあるが、これは生産拠点の分散で対処可能だ。日本電産は世界シェア80％を握るハードディスク用のスピンドルモーターを中国、フィリピン、タイの3カ所で作っている。

強かった事業ほど変える必要が ●在庫を持たないとか、ジャスト・イン・タイムとか言い続けてきたが、そういう効率の追求だけではダメだということが、今回の震災で分かったのではないか。もちろん、チェーンの中で1つの製品のサプライヤーを2社か3社に増やすといっても、同じ地域内では意味がない。逆に1つのサプライヤーに絞っても、その会社が工場を世界に分散するか、国内で東日本と西日本といった立地を離せばよい。 ●系列取引が残っているのは自動車産業ぐらい。電機はもう崩れている。安くていいものを世界から買うことになっていくだろう。 ●一つ言いたいのは、過去の実績にこだわりすぎたらダメということ。例えば、うちはハードディスク用の精密モーターで成長してきた。だが、ここにきてパソコン市場では（ハードディスクを使わない）タブレットパソコンが伸びてきた。こうした状況を見るにつけ、やはり‘ビジネスのポートフォリオ’というものは時代に応じて変えなければならないと思う。そんな変化を見極めるのが、競争を生き抜くうえで大事なことだ。市場の変化が誰にも見えるようになって対応しようとしても、技術はすぐに開発できない。　M＆Aはそんな時、時間を買う役割も果たす。だから、自社で事業を育てながら企業を変えていくことと、M＆Aで時間を買うことは、今後、成長の両輪になるはずだ。 ●先が見えない時代だから、経営力が問われる。経営力ということが言われるようになったのはここ5年ぐらい。それまでは管理力という言葉はあったが、経営力という言葉はなかった。経営力を上げないとビジネスのポートフォリオを変えるのも難しい。社長交代の挨拶でしばしば「前社長の経営方針を踏襲する」という声が聞かれるが、「踏襲する」のではもうアウトだ。　だから企業は経営者をどんどんスカウトしないといけないし、優秀な人を引っ張らないと変化についていけなくなる。そのためには、コストを惜しんではダメだ。

もう一度、製造業の時代だ ●今の世界市場では、新興国が農林水産業から製造業の時代に入り、今や先進国を脅かすまでになった。一方で先進国は製造業が衰退した後は金融を柱にするといったことが言われてきたが、そうはならなかった。殊に日本はそうだ。日本は（人口減で）市場が縮小していく。ということは日本だけを考えていると、売り上げは減って、当然利益も減っていく。それではジリ貧だ。 ●ではどうするかといえば結局、韓国がやっているように（国を挙げて）海外に出ていくしかない。だからそれに耐えられる企業になる必要がある。　日本企業はもう一度、世界で血みどろのシェア争いをしないといけない。低価格品は新興国企業に任せるなどと言っていたら、やがてやられる。戦い抜くというスピリッツがないとダメなのだ。

参照：上掲記事の詳細； http://cmad.nikkeibp.co.jp/?4_110578_536595_120

原発事故で、BCPを補強するポイントは？

Tue, 19 Jul 2011 12:00:00 +0900

前回のブログでは、組織力を高めるには、組織のトップの為すべき役割がキーとなり、“目的達成のために、そこに集まる多様な個人の力を結集し、個人の力の総和以上の力を発揮させることである”とあり、将に言い得て妙であると、印象に残りました。　しかし、現実の問題として、今回の原発事故の様に、組織として想定外の震災にたいしては、上記のトップの能力だけでは無力であったのではないかと疑われます。“目的達成のために、云々．．．”の前に、「如何なる阻害要因が惹起しようとも」を付け加える必要があります。 　このために、用意されてきたのが、ＢＣＰ（＝Business　Continuity　Plan；事業継続計画）であった筈です。しかし、「日本企業のBCP、今回の震災で、十分に役立ったのか？」、「多大な時間とコストをかけて作られるBCP。これを本当に意味あるものにするには、何が大事か？そこにどういう学びがあったのか？」こういった質問を投げかけられることも多いと云われています。　これについて、下記論説を引用し、考えてみたいと思います。

帰ってきた　　【経営レンズ箱】　　2011年5月27日（金）
経営者が自らの課題とすべきBCP見直しの理想（要約）
「カイゼン」を超えて、全社の変化適応力の向上に結びつける　　御立尚資氏

●このところ、「リスク対応力」をテーマにした会議が立て続けに開かれている。世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）が主催したもので、もともとは、官民の枠を超え、世界的なリスク対応ネットワークを作ろうという趣旨で始まった会議である。背景には、経済・社会のグローバル化の中で、世界のさまざまな地域で発生するリスクイベントがほかの地域にも大きな影響をもたらすという認識があり、今回の震災を受け、「日本での学びを、世界各国で活用しよう」という流れができつつある。この「リスク対応力」（Risk Responsiveness）の要の1つとして話題になるのが、BCP(Business Continuity Plan：事業継続計画)のことです。

●“日本企業のBCPは、今回の震災で、十分に役立ったのか？”　　　　 ⇒“BCPは実際に役立ち、価値を生んだが、カイゼンすべきポイントは当然いくつも存在する。しかし、BCPを本当に経営にとって価値あるものとするためには、もう一段高い視点で見つめ直すことが必要。具体的には、企業が変化に適応する力を向上させる活動の一部として位置づけることが不可欠”という意見であった。

●BCPとは？ ― 事業に著しいダメージを与えかねない重大被害を想定し、 ― 中核事業のオペレーションを速やかに回復することができるよう ― 直接の被害だけでなく、ライフラインやサプライチェーンにも目をくばったうえで ― 情報の流れや指揮命令系統のあり方も含めて、計画を立てておくことである。また、 ― 被害が発生するような事態が起こるたびに、それを「学びのサイクル」として活用するプロセスを構築しておくことである。 （内閣府の事業継続ガイドライン第二版、などによる）　既に数多くの日本企業は、今回の震災を受けて自社の対応を見直し、BCPについても必要なカイゼンを行っていこうとしている。例えば、以下のような主なポイントが上がっている。

１）「利害関係者」や「メディア」への被害発生後の情報発信が重要である。しかし、実際には、自社の顧客や取引先に対し、タイムリーにコミュニケートできた企業ばかりではなかった。　特に、グローバルな風評被害対策という観点から、被災状況だけでなく、「被災していない地域やオペレーションについてもきちんと伝え」、頻度高く、かつ英語で発信しなければならない。海外とのコミュニケーションだけでなく、多くのBCP関連領域で、自社の弱点を振り返るだけでなく、他社のベストプラクティスを理解し取り入れていくことも、大きな価値を生んでいきそうだ。

２）予想を超えた未知な領域への事態に的確に行動していくためには、「マニュアルに基づいた訓練の繰り返し」と同時に、「マニュアルの背景とその限界についての刷り込み」が必要となる。未知の領域への対応力を上げるため、“What if”型の思考を習慣付けることも今後に向けた改善ポイントとなる。

３）自社の直接の取引先を越えたサプライチェーンの「先の先」までの把握ができていなかった反省も広い範囲で共有されている。　これまで「複数の企業から調達する」という原則を持っていた企業でも、取引先とのコスト低減狙いであった。肝心のリスク分散への目配りが足りなかった。今後は、「相手企業、実際の生産場所、モノが動くロジスティクスの導線」の３種類を踏まえた見直しが必要。

４）震災後、もし同レベルの災害が1～2週間以内に起こったらどうするか？という視点で緊急対応を実行していたかを問われるケースもあった。

参照：上掲記事の詳細； http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110525/220129/

今の時代に求められる「組織力」とは？

Mon, 11 Jul 2011 12:00:00 +0900

先月のブログでは、『日本のものづくり、‘新たなチャレンジ’』として、これから求められる‘ニューノーマル’なグローバル製造業のあり方を模索するにあたり、新聞報道の「大震災　日本をたて直す」などの記事を引用し、“これからの日本が目指す方向は？”を模索しました。　即ち、三菱電機が提唱しております［e & eco-F@ctory］は、それを実現するツールの一つとして有力なものではあるが、肝心なことは“日本の製造業が、これからの時代をどう乗り切るかのビジョンの構築とそれを実現していく［組織力］が問われている” との思いに至りました。　そのよう思考のなかで、日本企業のトップと社員の決断力とか行動パターンについて、もっと根源的な問題を解明しないと、“分かっているけど、一体どうすればよいのか？”で、思考ストップに陥って終います。　そこで、今回は、メールマガジンの中から、この問題を解明している論説記事を見つけました。下記にその記事要約を記載します。

【現場力から組織力へ】
いま経営学者として考える　清水勝彦氏
「だめトップ」と「強い現場」の悪循環を断ち切ろう
第１回　組織力とは何かを考える

●今回の震災が図らずも明らかにしたのは、「日本の現場力はやはりすごい」ということ以上に、「日本の組織って何なんだ」「政府や本社はいったい何をやっているのだ」という、組織力の深刻な問題だったのではないでしょうか？　考えてみれば、「現場力だけで持ちこたえる」ことは、有事の対応だけでなく、今の多くの日本の企業、組織の日常でも当てはまりそうです。　ただし、トップは遊んでいるのかというと、どうもそうでもなさそうです、心労で倒れたりするほどいろいろ考えてはいるようなのですが、どうもそれが見えない、あるいは組織の力に反映されていないのです。

●組織力とは？　そもそも組織が存在するのは、個人ではできない仕事や目的を達成するためです。ここでは組織力を「組織の目的をより効果的または効率的に達成する力」とします。バーナードは組織を協力のシステム（cooperative system）と定義し、大きな石を動かすことを例として挙げ、目的がきわめて明確であると、10人集まれば、5人の時の2倍の力が出るでしょう。

●組織力を高めるとは？　目的達成のために、そこに集まる多様な個人の力を結集し、個人の力の総和以上の力を発揮することです。そのためには、個人1人ひとりの役割がはっきりと認識され、その役割が全力で果たされなくてはなりません。役割とは、機能（例:生産、マーケティング、セールス）だけでなく、階層によっても異なります。

●気をつけなくてはならないのは、個人個人に明確に役割が分担され、その役割が果たされること＝組織力が高い、　とは必ずしもならないことです。組織に必要な機能、仕事のすべてを明確にすることは、現実的に、できません。組織力は、「分担」された個人の役割が、組織として「統合」されて初めて発揮できるものです。1つひとつの歯車が、ぶんぶん空回りしているのではなく、目的達成に向けてかみ合ってこそ、個人ではできない大きな仕事ができるのです。　その意味で、組織力とは「個人個人の役割がきちんと果たされること」だけではなく、役割としてはっきり規定できない隙間が埋められ、さらには「個人個人の仕事を組織の力として結びつけること」がどうしても必要です。組織において「分業」「専門」という話はよく聞きますが、「結び付ける」「統合」という点については十分な注意が払われていないのではないかと思われます。「力を合わせる」ことや「チームプレー」の大切さはいろいろなところで指摘されますが、だから組織として何が必要かという議論にはならず、個人の心構えの問題として済ませられてはいないでしょうか。

●企業のトップが現場を信頼できなければ、組織としての力を発揮していくことはとてもできません。そうした信頼を培っていくためには、正しい情報の共有化だけではなく、信頼のベースとなる組織の目標、目的がなくてはなりません。それは、分り易い具体的なビジョンといっていいでしょう。

参照：上掲記事の詳細と、バックナンバー（第２回～第ｎ回）のアクセス； http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110512/219941/?P=1 注）バックナンバー検索は；上記第１回の表題の右にある‘バックナンバー’をクリックして検索できます。

日本のものづくり、‘新たなチャレンジ’‐Ⅱ

Mon, 27 Jun 2011 12:00:00 +0900

――――　前回より続けます。

②変化に柔軟に対応できること これからは、日本の製造拠点をハブとして、海外工場（他社も含む）の製造ラインとか部品製造ライン等との複線的サプライチェーンの戦略的構築が求められます。そのための運営インフラとして国内ハブ工場と海外の工場とを《e & eco-F@ctory化工場》とし、クラウドコンピューティングで連携することが出来れば、実現の可能性があります。 　即ち、《e & eco-F@ctory化工場》と、クラウドシステムを導入することは、インフラとして技術的に可能ということであって、これを導入すれば、即刻、実現できるということではありません。　“日本企業一般のこれまでの国内中心の企業カルチャのもとでは、今回の震災の様な想定外のリスクを回避する方策の実現は難しい”という問題に直面しています。まず、これからの日本企業のリーダーや技術者は、新たな未来を拓く自社のビジョンを共有し、自己の使命感をもって意識改革し、取り組む姿勢を育てなければなりません。 どのような意識改革とビジョンが求められるか？ 次の原発事故の論説をケーススタディとして掲げ、この問題を考えてみたいと思います。

大震災　日本を立て直す　４（記事抜粋）　一橋大　名誉教授　　　野中郁次郎

現場の｢実践知｣　生かせ ―原子力発電所の事故で、リーダーシップに不安が強まっています。リーダーにとって重要なのは現実と向き合う力だ。データが十分でない段階でも、現実を深く見つめて未来を語らなければなりません。日本には社会全体として傍観者的発言することが知的であるという風潮があります。しかし、これ程『反知的』であることはありません。

発信力が足りず ―世界の目線が徐々に厳しくなっています。 原発事故で日本ブランドは地に落ちてしまった。問題の根っこにあるのは原子力をめぐる閉鎖的体質だ。組織が内向きで、外に向けた情報発信が十分できていない。（コメント；企業内では“コレは企業秘密です”と逃げてしまう体質がある。）　首脳レベルが卒直に話が出来れば、問題解決に向けて早期に世界の知を結集することが出来たはずだ。失敗から学び取ったものを世界に発信する責務もある。

―企業のあり方も変化を迫られそうです。 現場よりも分析を重んじる米国型の経営が勢いづく中で、現場の本質を知り抜いた人が日本企業の組織の中心に少なくなっており、企業組織全般が脆弱になっていることは否めない。ただ、震災で分かったのは、企業の現場には、実践を通じて培われた『実践知』が失われずに残っていたことだ。現場では即興の判断を迫られ、考え抜くヒーローが生まれており、現場力は失われていない。これからの企業には単なる現場主義に留まらず、大局的な視野をいかに取り入れていくかが重要になる。政治が頼りにならない以上、企業人はステーツマン（政治家）としての自覚を持つ必要がある。日本の企業や社会には全体の利益を考える『共通善』のＤＮＡがあり、震災という未曽有の危機でそれが発揮されることを期待したい。

地域も積極関与 ―これから日本が目指すべき方向は？　現場からのイノベーションが持続的に生み出される共同体を目指すべきだ。そのためにも国や企業が外に開かれていることが何よりも重要だ。閉じた社会では知の結集が出来ないばかりか、既にある知識も陳腐化してしまう。改めて知識国家をつくり出していく覚悟が求められる。　災害復興の視点にとどまらず、持続的な成長をいかに実現するかも問われている。　復興のプロセスに地域も深く関与すべきである。震災後に地域のリーダーが現れており、こうした人々と連携し、住民の意向も大切にして、産管学民の知を結集し、新たな地域の姿を世界に発信していかなければならない。　　　　　　　　　（2011.4.20 日経インタビュー記事掲載）

【新しい日本へ】第２部　企業再興　難局バネに　３（記事抜粋）
『立ち止まらない経営』

東大・大学院教授の藤本隆宏氏は、“現場主導の危機対応力で日本企業は群を抜く”と指摘する。震災後の復旧の速さに世界が驚いている。ただ藤本はこうも話す。“将来の危機を予測し、周到に備える姿勢は弱い”。現場力に加え、組織を変えていく経営の力が必要だ。　三菱総研理事の野口和彦氏は、“日本企業は対応可能な危機しか起こらないと考えたがる”と警告する。内需縮小に直面する日本企業の舞台は世界に広がる。有事は常態化し、それへの対応力がグローバル成長の土台となる。　　　　　　　（2011.5.19 日経インタビュー記事掲載）

日本のものづくり、‘新たなチャレンジ’‐Ⅰ

Mon, 20 Jun 2011 12:00:00 +0900

従来の「日本のものづくリ」は、例えば自動車産業の様に、国内で培った産業集積力を活用し、‘いいものを安くつくって、グローバル市場へ打って出て、広く大量に売る’ という考え方であったが、近年の市場での競争力に限界があると懸念され、政府も打開策を主導していました。　さらに、今回の突然襲ってきた未曽有の大震災で、将に身近な現実となった。まだ先の打開策と想定していたが、現実の‘ニューノーマル’として産業や社会のあり方を創造しなければならなくなったことが示されました；

昨年の６月、政府は、リーマンショック後の日本経済の低迷から抜け出すため、新成長戦略のたたき台として、
経産省の産業構造ビジョン；自動車頼みの「一本足打法」から、幅広い産業で稼ぐ「八ヶ岳構造」への転換を掲げた。インフラ輸出、環境・エネルギー、医療・介護・健康、文化、先端分野の５つを戦略部門とし、２０年までに１４９兆円の市場を創出する計画が出されていた。
　政府はこの５月１９日、震災で中断していた新成長戦略実現会議を再開した。東大の伊藤元重教授は、“リーマンショックに次ぐ今回の震災、２度のショックがビジョン推進の｢ｗａｋｅ　ｕｐ　ｃａｌｌ｣”になればいい”と語った。
　震災の影響で潜在的成長率が一段と低下するのではないかと海外のエコノミストからも懸念される中、成長力の鈍化が長引けば、財政健全化もままならず、自動車産業の再建は重要だが、それだけでは日本への厳しい視線をかわせないのではないか。
　産業構造の幅を広げ、景気変動の振幅を小さくしなければならない。震災後の再興に当っては、日本経済の｢耐震性｣を高める工夫が必要である。　　　　（2011.5.22 日経「けいざい解読」掲載）

そして、前回のブログ；「日本のものづくり」、新たに目指す方向とは？で、引用しました【記事１】；≪『大震災と企業』復興への道を聞く≫米・ボストンコンサルティンググループ　ハンスポール・バークナー氏のインタビューの中で、―日本のものづくりの方向は？の質問に対し、日本のものづくりの‘新たなチャレンジ’として、次の２点を指摘されました。そして、これらは、‘日本のものづくリの変革’ に期待を寄せる重要なコメントと考え、‘新たなチャレンジ’の議論のスペースを確保したいと、今回に譲りました。

①違いを生み出すのは持続可能であること
回収・再利用の容易さや、どの部品・素材会社から調達しても一定以上の品質を出せる設計といったアイデアを出し続けるべきだ。
②変化に柔軟に対応できること 今回の震災は単一の拠点や調達先に依存するリスクを誰の目にも明らかにした。日本企業が世界のサプライチェーンで重要な地位を占め続けるには拠点や調達先の分散が欠かせない。

以下に、この２点をどの様に、‘日本のものづくリ’を変革していくかについて、考えてみたいと思います。　従来の日本製品は、製品が市場に出されて、使い易く、品質がよく、魅力ある価格で購入でき、製品のライフサイクルを通じてアフターサービスも安心であるという、個々のユーザ顧客の満足をターゲットに設計製造、営業販売、サービス体制の充実を図ってきました。　しかし、今や、地球資源の枯渇・地球環境汚染・自然災害・突然の社会騒乱の発生など、これまで事業企画・設計の段階では‘想定外’としてきた地球規模とか、個々の国・社会の急変・動乱の対応策として上記の①、②への対応力を常備しておかなければならない‘ニューノーマル’の時代になったのです。

①違いを生み出すのは持続可能であること 　この課題を製品設計に関わる問題として考えてみたいと思います。即ち、ものづくりに‘違いを生み出す’とは、２つの側面があります。１つは、ユーザに製品が渡ってから、信頼と満足を得る製品の差別化を設計すること、２つ目は、製造段階で、製造品質のバラツキとコストを設計する技術力が求められます。　この２つ目の技術確保は、製造設備・現場作業の能力と精度などの製造現場の品質能力に依存しますので、従来は、自社内の製造部門が生産性と製造品質改善の小集団活動などで推進されており、自部門内で解決出来ない内容は設計部門への改善提案などで、阿吽の呼吸で対応していました。それを三菱電機はeco & e-F@ctoryを考案し、所望工程の実態を数値データとしてビジブル化し、よりスマートな製造現場の改善ツールとして供してきました。　しかし、これからは、部材調達先を複数にしたり、海外の分工場や他社へ製造委託したりすることが常時行われることになります。これを推進する主体は、自社の国内工場の外へのアプローチとなり、従来の製造現場の部門ではなく、戦略企画部門と連携し、設計技術者とか生産技術者などが主体となって、国内外にまたがる複線製造ラインの品質能力を常時把握した上で、製品設計を行い、品質結果をフォローすることが不可欠となりました。これを遂行するための有効なツールとして、４月で掲載しました《e & eco-F@ctory化工場化》の新たな活用の道が期待されます。　　　　　　　　―――――　次回へ続けます。