FA-ITの知恵の交差点：FA-IT-Research tag:www.fa-it-research.com,2012://2 2012-04-23T04:23:11Z FA-IT-Researchでは、製造業の現場のキーワードである『見える化』、そして、 そのアキレス腱となる『FA-IT交差点』にスポットを当て、皆様との議論の絆、 知恵の輪を広げていきたいと思います。 Movable Type 3.35 グローバル経営　勝負の分かれ目（その２） tag:www.fa-it-research.com,2012://2.215 2012-04-20T03:00:00Z 2012-04-23T04:23:11Z 前回より続く、 ≪グローバル化の失敗は本社の責任です≫ お役御免の「安定化装置」...
≪グローバル化の失敗は本社の責任です≫ お役御免の「安定化装置」に変わる3つの「本社力」 日本企業は、海外に生産拠点を持っていたり、販売網を展開していたりする企業は数多く、特別なことでも何でもなかった。世界の津々浦々に事業は展開され、どこの国にも日本企業の製品があふれていた。

グローバル化に最も悩んでいるのは総合商社 これらは「オペレーション」のグローバル化である。 いま問題になっているのはこれではなく、日本企業が現在直面しているのは、意思決定の中枢機能を変えていかなければならないという「マネジメント」のグローバル化である。そもそも日本に本社は必要なのか？といったわかりやすい話から、多様性の確保というのが本当は如何に生々しく大変なのかといった意外に知られていない話まで、課題は大きく、根深いものである。 本来は“グローバル化”という言葉を使うべきではないのかもしれない。日本企業は、国内市場の縮小がもたらす“ホームマーケットではない市場”への参戦という事業上の脅威を実感し、初めて事業一辺倒ではない“本来の経営”をしなければ生き抜いていけないことに気付き始めた。 そういう意味では、“グローバル云々”というのは単なるきっかけにすぎず、問題の本質は「今まで実はやってこなかった“経営”なるものと遂に向き合わなければならない」ということにある。 日本企業における“経営”の変遷について、ここでちょっと追っておくと、日本企業における経営とそれを取り巻く環境は、戦後数十年経てもつい最近まで変わらなかった。はるか60年余も昔、日本が第二次大戦で敗戦国となって以来、日本の企業は、とにかく戦後復興を成功させ、それができると更に成長拡大しようとして努力を重ねてきた。それを後押しするために、この国の枠組は、“企業を事業に専念させる”ように仕組まれていた。 本来、経営における難しさは、「やりたいこと」（＝事業）を行うにあたって、「先立つもの」（＝財務）をどう工面し、「取り組む人」（＝組織や人材）にどう頑張ってもらうか、というところにある。事業の先には消費市場があるごとく、財務の先には資本市場、組織の先には人材市場があり、それぞれ別のことを考えている。「市場」というのは元来不安定な存在なので、企業は常に、別の方向を向いている不安定な存在に取り巻かれていることになる。

「安定化装置」が機能発揮し、戦後日本企業は発展した 戦後以来、連綿と続いてきたのは、企業に対し「安定化装置」を取り付けるような仕組であった。「先立つもの」の面倒は全て銀行に任せ、「取り組む人」は“終身雇用・年功序列・協調的組合”という日本型経営システムを採用することで、不安定な三つの存在のうち、二つまでを取り除くことに成功した。こうなれば企業は「楽」である。あとは残りの「やりたいこと」に専念すればよい。この得も云えぬ安定化装置の機能発揮が、日本企業に発展をもたらし、高度成長を謳歌する時代も実現させた。 もちろん、今やそんな時代ではない。安定化装置が働かなくなってきた中で、本来の不安定さに取り巻かれた「事業」「財務」「組織」という三つの要素のバランスを考えながら、何とか自分で舵取りをしていかなければ、「経営」は成り立たなくなってきている。

日本企業の不幸は安定化装置が成功してしまったから 日本企業の不幸は、あまりにも安定化装置が成功してしまったために取り外しに時間がかかり、それに慣れないうちに国内市場の明らかな停滞とグローバルでの大きな変化に直面してしまったことだ。 実は“昔がとびきり楽だった”だけとも云える。日本企業の経営は、ようやく本来の経営の難しさに辿り着いたのかも知れない。グローバル化への対処は、基本的には“企業における不安定性の増大”に直結する。不安定な分だけ、機会も多いが脅威も増える。

胃の痛くなるような思いをしてもやりたいことがある企業が生き残る これからは、不安定な要素間のバランスを取るのに胃の痛くなるような思いをすることが確かに増える。だが、そんな思いをしてもやっぱりやりたいことがある、という企業こそがこれから生き残っていくだろう。どの地域で、あるいはどの言語で業務をするかが重要なのではない。不安定性という大きなストレスを受け止めてでも“これをやりたい！”という何かがあることが大事なのである。

グローバル化は求心力でも遠心力でもなく本社力の強化から 重要なのは、「事業」「財務」「組織」の繋がりを理解し、強化することである。このことにまず責任を持つのは経営陣であるが、仕組みや仕掛けを作り上げていくのは、本社の仕事。言い換えれば、グローバル化への対処というのは、まず本社力の強化から、本社自体が変わらなければ単なる無駄である。 グローバル本社に必要な機能は三つの本社力 　1）経営資源配分機能 　2）シナジー発現機能 　3）グループ統率機能 とはいえ、この三つだけでは何だかコンサルタントの教科書みたいでつまらない。少しはとっつきやすくするために、言い換えたり枝葉をはやしてみたりしてみたのが、以下の形だ。 1）「見極める力」 　　1)-a　まずは‘投資家’に徹する 　　1)-b　そのためには武器がいる 2）「連ねる力」 　　2)-a　‘エライ’だけの本社にはならない 　　2)-b　ヘンな起業家は生まれにくい 3）「束ねる力」 　　3)-a　“何をやりたいのか？”を鮮明にする 　　3)-b　そのための資源を調達する

日本はなぜ敗れるのか？ 良くも悪くも日本人の持つ「空気」を描いた山本七平は「日本はなぜ敗れるのか」の中でこう書いている。 “（日本軍の射撃訓練は）いつの間にか一種の‘芸’になってしまい、その‘芸’を磨きあげ、練り上げることが訓練になってしまった。” 「制約を固定した前提と考えて‘芸’に熱中し」、 「日本の精兵は‘芸’としての徹底的訓練を受け、かつその‘芸’が活用できる前提がある場合にのみ精兵であって、そのいずれかが欠けても全く無能力集団と化さざるを得なくなる」

上記内容の詳細参照： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20120306/229548/?P=1]]> グローバル経営　勝負の分かれ目（その１） tag:www.fa-it-research.com,2012://2.214 2012-04-16T03:00:00Z 2012-04-16T07:16:46Z 前回ブログ；『日本のグローバル化の遅れの本質は？』では、日経新聞を引用しましたが... 『日本のグローバル化の遅れの本質は？』では、日経新聞を引用しましたが、これと同類のインターネットコラムを見つけました。 首都大学院 松田千恵子教授の連載コラム；日本企業の生き残りを賭けた 『グローバル化の勝負の分かれ目』と云う興味ある記述がありました。 その中から、次の表題のコラムを引用して考えてみたいと思います。

≪グローバル化したいのにできない理由≫ 日本企業の3つのDNAを捨てられますか？ “将来、どのくらい海外で事業をやっていると思いますか？”－と、上場企業に聞いてみた。そのアンケートの結果は、 「将来」を3-5年後と捉えれば、約1/3の企業が、　10年後ととらえれば、ほぼ半数近くの企業が、売上高の半分を海外で稼ぎ出さなければならない。現在、売上高の50％以上が海外から、という企業は2割に満たないことからすると、これから起こる変化は大きい。世の中の企業が挙げて「グローバル化」を唱えるのもさもありなん。 だが、そのための備えは本当に出来ているのか？ 今回はそんな疑問を追ってみたい― 「グローバル化」が、単に事業を拡大していくだけならこれほど容易なことはない。“グローバル化など我が社はとっくの昔に済んでいる。生産工場も海外にあるし、海外販売拠点も数多い”などと言う人もいる。だが、それらは「オペレーションのグローバル化」にすぎない。現在求められているのは、「マネジメントのグローバル化」だ。これは難しい。経営のやり方自体を変えていかなければならないからだ。 「日本型経営」は確かに一世を風靡した。'80年代の米国における経営戦略本などを紐解くと、こちらが気恥ずかしくなるほど日本の経営が礼賛されている。確かに、当時日本的な経営は確かに成果を挙げていたし、そこから学べるものは今でも多い。だが、次の時代に向けての変革において、最も障害になるのはこの種の“成功体験”であることも、皆さんご存知の通りである。 時代が変わって、今や裏目に出ている我々の「成功体験」としての日本型経営の特徴は、以下の三つに集約される。 （1）テレパシー経営 （2）きれいごと経営 （3）ボトムアップ経営

「テレパシー」が前提の日本型経営 いま日本企業が直面している「グローバル化」においては、こうした古き良き日本型経営スタイルは全く通用しない。組織知がすべて暗黙知化されているのは弊害以外の何物でもない。「暗黙知」に長けすぎていた日本企業は、マニュアルやフォーマットやルールやプロセスなどは極めて苦手、ほとんどバカにしてきたといってもいいだろう。よく「多様性の受容（あるいは確保）」などと云われる。これは要するに“テレパシーが通じないのだからちゃんとコントロールを行え”ということであり、それをしないと“競争に負けてしまうぞ”という、かなり生々しいことを云っているのである。

極端なまでの形式主義と官僚主義がどこからきたのか 経営とは本来、消費市場の不安定性に向かう「事業」、資本市場の不安定性に向かう「財務」、人材市場の不安定性に向かう「組織」、の三つのバランスを如何にとって、自らが意図する方向へと価値を向上させていくかである。 だが、戦後日本の企業経営では、財務と組織の不安定性はある意味免除されてきた。財務においては「メインバンクシステム」によって銀行が財務の面倒を見てくれ、組織においては「終身雇用、年功序列、協調型組合」という日本型経営の三種の神器によって人材の流動性や多様性への対処という不安定化要因を排除されてきた。つまり、「財務」「組織」などというしち面倒くさいこと、さらにはそれらと「事業」とのバランスなどは深く考えずに、ただ事業の拡大成長に邁進していれば企業の経営としては成功だった時代が長く続いた。 日本企業がグローバル化を進めるにあたって、経営の根幹から手を付けざるを得なくなっている理由はここにある。 「財務」や「組織」がダメでも、「事業」が元気な時代は何とかなった。だが、今はそうではない。もう伸びなくなった事業において針の先のような変化を追い求め続けたり、本当に健在なのか、もはやよく分らなくなった“モノ作り”にこだわり続けたりしているのにも理由がある。日本企業は強力なボトムアップ型である。事業部門が、財務や組織などを考えなくてもよいとなればやたらと強くなり、テレパシーが通じるようになったのである。

慣れない経営陣にトップダウンはできない 事業部門は、自ら身を引くとは絶対に云わないので、ミクロの変化でも取り上げ成長した、改善したと云い続けるのを、それらを鷹揚に許している余裕はもはやない。経営資源配分を巡る戦いは熾烈になり、部分最適と全体最適は対立し、それを裁くための意思決定はよりトップダウン型にならざるを得ない。だが、慣れない経営陣がそれをやろうとしても実効性は無い。あちら立てればこちらは立たず、結局何も決められない。 日本企業のDNAともいえるこうした特徴を、乗り越えていかなければならないのがこれからの「グローバル化」である。さて、何をやっていくべきか。次回から具体的に取り上げたい。 上記内容の詳細参照： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20120306/229548/?P=1]]> 日本のグローバル化の遅れの本質は？ tag:www.fa-it-research.com,2012://2.213 2012-04-09T03:00:00Z 2012-04-10T08:57:28Z 先月のブログの流れは、３月１２日更新で、日本企業のグローバル化には、≪賢いものづ... ≪賢いものづくり≫への転換が欠かせないとして、他社にはない強みを活かし、既に転換に成功している会社の事例を掲げ、続く１９日更新では、ＮＴＴ DATAの考えを紹介しながらスマートな競争力を高めるIT活用とは？を模索し、更に、２６日更新では、違いをつくって、ＩＴでつなげる戦略があってこそ、競争力を手にすることが出来るとして、現代自動車、アップル社の事例を掲げて考えてきました。 しかし、日本企業が今や過去になった高度成長期に、国内で培ってきた体験をベースにした戦略では視野が狭く、違和感を覚えていた中で、 ☆日経新聞（2012.03.25）の『日曜に考える』会談記事； 《日本企業 世界で勝ち残るには》に出合いました。 その談話者；パンカジ・ゲマワット氏は、スペインのビジネススクールの教授。インド出身で、米ハーバード大に１６歳で入学し博士号を取得し、マッキンゼーでコンサルタントを務めた後、１９９１年に、３１歳で史上最年少のハーバード大学院教授に就任し、話題となった人物です。 ２００７年に「コークの味は国ごとに違うべきか」を出版。それ以降、世界的に注目される様になった。同書で、世界各国の国際電話の通話比率、大学生に占める外国人の比率、海外投資比率などのデータを蒐集・分析し、「グローバル化が一般に思われているほど進まない」という仮説を打ち出し、世界の各国企業のグローバル化戦略に一石を投じたとされている。

以下に、この日経掲載のゲマワット氏の日本企業へのコメントを要約― “「日本流」への過信捨てよ” グローバル化は、行き過ぎて語られている。インターネットなどの技術革新が国境をなくし、“世界はフラット化”すると云われていたが、世界は多様化のままで、既存の人間関係や文化は、技術の進歩を上回っている。少なくとも数十年は、国境が意味を持たなくなるシナリオなど、想像すらできない。企業はこの‘セミ・グローバリゼーション’の実態を意識しないと失敗する。文化が違えば、売る商品も差別化すべきだ。すべての人が喜ぶような商品を目指して開発しても、結局は誰も喜ばない。

“文化の壁、「悟り」で破る” 買収のあり方は？ 企業価値を創造する計画が明確であることが欠かせない。買収後の２社の企業価値が、２社の価値を超える展望がないと、失敗の可能性が高い。

人事制度の見直しとは？ 海外企業を買収する場合、文化の壁を乗り越える必要がある。これは、国際的なＭ＆Ａの抱える最大の試練である。中でも買収後の人材の融和が難しい。日本企業の課題を並べると、【ＳＡＴＯＲＩ（悟り）】という素晴らしい日本語となる― Ｓ=Shift（転換）；まず、視点をがらりと変えること。企業は、主として新興国を向いて経営する時代に入る。経営トップだけではなく、社員全体にこの認識が浸透することが、外国の企業と融和する第一歩である。 A=Adaptation（適応）；買収後は海外人事制度を現地の事情に合わせる。 T=Talent（才能）；発想を変えて外国の風土に合わせる。Ｔはその手段であり、外国の才能を採用することを意味している。 O=Overcoming（克服）；習慣が異なる外国人同士の偏見を乗り越える。 R=Rangaku（蘭学）；Ｒは鎖国中の江戸時代に入って来た蘭学者が果たした様に、日本は、世界との橋渡し役を果たすべきだ。 I=Integration（融合）；国ごとの文化の違いを社内に徹底させ、共通言語の英語化を採用し、買収後は９０日以内で、ＩＴシステムを統一し、情報の共有を図ること。

記者の質問；既に、日本にも多くのグローバル企業が存在するが？ ゲマワット氏が、応えて曰く― 貿易、資本、人材などの面で、各国がどこまで世界と交流しているかを、私独自の方法で分析しているが、貿易でみると、日本は主要１２５国のうち１２２位だ。特に、サービスの輸入面で、経済規模の割には世界に開かれていない。日本は外に向かうグローバル化に比べ、外から来るものを受け入れるグローバル化が極端に弱い。 世界各国のグローバルも、あまり進んではいないが、日本は他の国に比べても可なり遅れている。日本人は、海外企業の買収を進めている時期だけに、このデータに驚くかも知れないが、この時期だからこそ、この視点をがらりと変える必要がある。 ]]> 「企業は違いをつくって、つなげる」とは？ tag:www.fa-it-research.com,2012://2.212 2012-03-26T03:00:00Z 2012-03-26T05:20:42Z 前回のブログで紹介した、一橋大学院 楠木　健教授の基調講演；‘究極の競争優位をも... 一橋大学院 楠木　健教授の基調講演；‘究極の競争優位をもたらすものとは何か？’の文中で、「企業は違いをつくって、つなげる」ストーリーづくりが必要と、ありましたが、既に、この記事が日経に掲載される前の１月１７日～２０日にかけて、日本企業へエールを送る意図で、【ニッポンの企業力】製造業の明日　という特集の連載があり、蒐集していました。この中に、日本企業が、後れを取っているグローバル外国企業の先進事例が掲載されていました。それを引用し、『違いをつくって、つなげる』とは？ を考えてみたいと思います。

日経新聞：２０１２年１月１７日　P1　
　ニッポンの企業力　　第３部　製造業の明日　１
経営モデル　世界に後れ「カンバン」だけでは勝てず

事例１．現代自動車はIT駆使
“日本のかんばん方式は、もう脅威ではない。 「カンバン」はトヨタ自動車が編み出した効率経営の手法である。在庫などの状況を正確に把握する点で、００年代までは日本車の競争力の源泉だった。だが、ITは進化し、海外の自動車業界でも同等の情報管理が出来る様になった。「日本の効率経営手法」は、コモディティー（日用品）化したのだ” と現代自動車の某幹部は云う。
韓国の華城市。現代自の主力拠点の一角に、海外の工場内を監視するモニター室がある。ITを駆使し、異常が起きると韓国から指示を出し、直していく。工場は一気に大きくつくり、自動化に徹する。販売を伸ばすためにマーケティングや広報・宣伝部門に資金を惜しまない。
現代自は品質面で既に米欧の調査会社から日本車と同等の評価をうけている。最近では、顧客満足度にも力を入れ、日本メーカの上に立つことが増えた。
京大の塩地 洋教授は、「モノ作りに拘る日本メーカより広い軸で経営を考えている」と分析する。良くも悪くも日本企業はモノ作りの現場である工場の権限が強過ぎる。工場ごとにカイゼン活動を展開し、個別最適で進化を続けてきたが、競争力は全体最適で追う時代になった。
体制をどう立て直して行けばよいか？
今後は、米欧、韓国企業と経営モデルを競い合う時代がくる。それにどう打ち勝って行くのか？　

日立製作所の中西社長は、最近IBM、GE、シーメンス、ABBの首脳と定期的に情報交換することで一致し、「スマート・トランスフォーメーション」と名付けたプロジェクトを発足させた。米欧企業の手法と比較し、調達、製造、物流などのあり方を再定義して行く考えだ。

事例２．アップルの製造前の現金回収
驚くべき米アップルの現金を生み出す経営モデル。同社の手元資金は現在７６０億ドル、米政府の現金残高とも肩を並べる水準である、その強さはどこから来るのか？　
そのヒントは、一つの財務指標にある。「キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）」　即ち、在庫と売掛金をくらべ、製品の製造から現金回収にかかる時間を探る指標である。
２０１０年度、ソニーやパナソニックが約４０日だったのに対し、アップルは、なんとマイナス２０日。「iPhone」や「iPad」は実は、製造する２０日前には現金回収を終えていることになる。
アップルは、製品に拘るだけではなく、商品力を武器に、通信会社などとの販売代金を前金で受け取る契約を結ぶ。製造は台湾企業などに委託し、流通段階ではケーブル１本まで、販売情報を常時集めている。開発、製造、調達、流通さらにはネット上での消費動向を一気通貫で把握し、資金回収を最大化する。

アップルの様に、現金を生み出す力が大きいほど、企業が自由に使えるフリーキャッシュフロー（純現金収支）は潤沢になるため、CCC短縮は、企業の競争力に直結する。
アップルのCCC改善はそのまま復活の奇跡と重なる。営業赤字に陥った１９９６年度のCCCは７０日を超えていた。しかし、スティーブ・ジョブズ氏が経営の実権を握ると、CCCは改善傾向をたどった。在庫管理の見直しや商品の絞り込みなどの対策を実施し、２０００年以降は安定的にCCCがマイナスを維持した。

そこで生みだした豊富な資金を「iPhone」や「iPad」などの開発や販促につぎ込み、CCC改善が今日のアップルの繁栄の基礎となった。

ここまで書いたとき、偶然にさらに的確な次の論文を見つけた。
参照：cmn(ものづくりNo.1836)掲載　《Tech-On！解説記事》
設計力強化のための“ もの・ことづくり ” 基盤「P3LM」
第4回・国を挙げての もの・ことづくり（上） “ことづくり”の代表格として挙げた米Apple社のビジネスモデル、そこには日本が目指すべき“ もの・ことづくり ” に、普遍的なコンセプトがある。全文はこちら ]]> IT活用で、進むビジネスのグローバル化 tag:www.fa-it-research.com,2012://2.211 2012-03-19T03:00:00Z 2012-03-19T09:20:17Z 前回のブログで、日本のものづくり、これから戦うグローバル事業では、他社にはない自... そこで、今回は、日経新聞に掲載されていたNTT DATAグループが主催するInnovation Conferenceのセミナー広告の中に、参考になる記述がありました。この記事の一部を引用し、表題のテーマを考えてみたいと思います。

日経新聞：２０１２年２月２２日　P14　全面広告

《進むビジネスのグローバル化》
　【IT活用で企業の競争力を高める】
　基調講演‘究極の競争優位をもたらすものとは何か？’
　　　　　　一橋大学大学院　国際企業戦略研究科　楠木　建氏

人に話したくなるストーリーを
企業活動の目的は長期にわたる利益の創出であり、その実現のために競争戦略を立てる。そこで大切なのが他社との違いをどの様に連動させて利益に結びつけるかを示すことだ。つまり、企業は「違いをつくって、つなげる」ストーリーづくりが必要である。
ストーリーには起承転結があり、論理的な展開が欠かせない。その軸となるのが、‘結’と‘起’の明確な定義である。‘結’は長期的利益をもたらす競争優位のあり方で、商品の低コスト化と高価値化の２つに大別できる。‘起’はコンセプトで、“だれに何を売っているのか？”について、本質的な顧客価値を示す必要がある。
独自の起点が定まれば、それを受けて他社との違いをもたらす具体的方策として‘承’を展開する。そうした差異化は利益を生むが、いずれ競合他社の模倣で競争優位は保てなくなる。そこで、他社がまねできない非合理な要素を打ち出す。これが持続的な利益をもたらす‘転’となる。一見、不合理的であっても戦略全体の文脈の中で合理的でなければならない。
ユニークなストーリーとして紹介するのが、アマゾンが選んだ戦略。
コンセプトは本ではなく、購買の意思決定を助けるサービスを売ることである。顧客のレビューの充実や好みの反映などの策を打ち出し、利用者が増えることで、低コスト化を実現した。その一方で、世界中に倉庫をつくって大量の在庫を抱えた。在庫不要が利点であるネットビジネスにおいて非合理に映るが、購買の意志決定には商品配送の約束が欠かせない、アマゾンでは合理的な方策となる。
いつの時代でも、「思わず人に話したくなる様な、面白いストーリー」を自社の戦略として構築することが、リーダーの大切な条件である。
これからのリーダーは、顧客や社員が、自から動きだす様なストーリーを熱く語ってほしい。

 

この基調講演を受けて、NTT　DATA社長　山下　徹氏の主催者講演が、上記の日本企業のあり方を受けて、将に地で行く日本企業トップのあり方を具現化した内容で、行われた。


《変える力を、ともに生み出す》
　‘ビジネス イノベーション ―― 夢と感動を世界とともに’
　　【課題を解決し、グローバル市場で優位に】

現在、日本が直面する課題の多くはやがて世界共通の問題になる。課題解決の取り組が、先んじて成果を挙げればグローバルマーケットで優位に立てる。この問題解決にITが貢献できることは多い、日本での成功がビジネスチャンスを世界へ広げていける。
課題先進国というチャンスを前に、３つのアプローチを選択する。


1. 国内で実績があるサービスの世界展開をサポートする。


2. 新たな先端技術の開発；機器同士でデータ交換し、高度な制御をするM2M(マシン・ツー・マシン)のプラットフォーム「XrossCloud」の構築により、様々なサービス事業の充実をサポートする。


3. 円高と熾烈な国際競争の中で成長を続けるため、ITの競争力を高める。ソースコードの自動生成、設計情報・資材管理のDB化により、SW開発の生産性を向上させ、さらにSWとHWを一体化した安価で使い易い先進的アプライアンス製品の開発を行っていく。

これらの取り組みの根底にあるのは、日本企業として、まず国内の課題を解決しなければならないという思いだ。そして、そこで成功を築いたノウハウをグループ一体となって世界へ発信して行きたい。
]]> 日本企業の≪賢いものづくり≫への転換 tag:www.fa-it-research.com,2012://2.210 2012-03-12T03:00:00Z 2012-03-12T04:06:05Z 今年の１月初旬に掲載された日経新聞のコラム、 【経営の視点】：賢いものづくり元年... 日経新聞のコラム、 【経営の視点】：賢いものづくり元年に《 「安く量をこなす」に見切り 》の見出しで、日本の大企業首脳の決断の一例として、パナソニック中村会長の大転換の宣言が引用され、“国内のテレビ製造部門を大幅に縮小する。≪垂直統合型の自前主義の事業モデル≫は、６重苦の日本では無理！液晶パネルなどの基幹部品から最終製品まで量産し、コスト切り下げで競争する戦略は成り立たなくなった。見切をつけ、『環境革新企業』へ舵を切る。潰れるかどうかの崖ップチだが、１５年までに高収益配当の企業になるよう、必死に努力する”と、決意をあらわにされていた。

既掲載ブログ参照；【日本が、「８重苦」を超える復活の日は？】 ６重苦とは、「８重苦」から（欧州債務危機＆タイの大洪水）を除く。 ＝円高、重い法人税、遅い自由貿易への対応、労働規制、環境の規制（温暖化対策）、電力不足。 そして、この記事のコメントとして、 “体力勝負の消耗戦は自滅への道、ものづくりの考え方を根本から見直す時である。 ≪スマートな、賢いものづくりへの転換≫が急務である。２０１２年をその元年としなければ、日本の製造業の明日はない”とし、この事業転換に既に取り組み、成功を収めつつある次の２つの企業例が掲げられていた。

転換事例　Ⅰ； 横浜市油圧機器メーカ：盛和工業 ≪簡単にまねできないノウハウを込めた技術の開発≫ 同社は、従業員３０数人の企業だが、光触媒による空気清浄機の技術で世界の最先端を行く。そのカギは、操業以来２０年近く 光触媒の応用開発に取り組み、学界、行政などとの深い連携を続けてきた点にある。 新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の開発プロジェクトに大企業とともに参加し、このほど省エネ型光触媒による空気清浄機の開発に成功した。光触媒は光源が要るので電気を食うのが妨げになっていたが、NEDOプロジェクトで、量産できる可視光型LEDを使う光触媒が開発され、やっと安上がりの省電力化が可能になり、それを参加メンバーの盛和工業が活用した。 プロジェクトリーダの橋本東大教授は、“省エネ型光触媒の空気清浄機を盛和工業が世界に先駆けて開発できたのは、長い積み重ねの結果であった”と、高く評価されている。 同社は、NEDOが新千歳空港で進める抗ウイルス・除菌の開発プロジェクトにも参加しており、３８６台の空気清浄機を収め、実験中である。効果が実証出来れば、インフラ輸出の新たな道も拓けると云う。

転換事例　Ⅱ； 東京墨田区板金加工業：浜野製作所 ≪既存の技術でも活かし方 次第で、独自性を発揮できる≫ 同社は１０年前までは、従業員４、５人で、４～５次下請けをする零細企業であった。それを年間売上５億円、従業員３０人の会社に変えたのは、２代目の浜野慶一社長。低工賃で量をこなす下請け仕事に見切りを付け、短納期を売りものに、少量でも利益の確かな試作品などの受注に力を入れてきた。今や、注文主の開発意図に応じて、効率的に量産を可能にする設計も引き受けるまでになっている。 同社は、この方針変換で、４社だった顧客は現在６５０社になり、内７０～１００社は、ここ１年の新規の取引先である。 東日本大震災で落ち込んだ売り上げは、昨年１１月には例年の２倍に回復し、黒字を維持していると云う。

これらの事例は、ただ頑張るのではなく、自社の強みを積み重ね、他社とひと味違う努力を集中することの賜物である。 企業の大小に拘わらず、従来の惰性から脱し、≪スマートな、賢いものづくりへの転換≫で再生しなければならない。 ]]> 『C世代』が自ら拓く働き方とは？ tag:www.fa-it-research.com,2012://2.209 2012-02-20T03:00:00Z 2012-02-22T06:14:35Z 今年の１月元旦から日経新聞の特集；『〔Ｃ世代〕 駆ける』が開始された。読まれた方... 今年の１月元旦から日経新聞の特集；『〔Ｃ世代〕 駆ける』が開始された。読まれた方もおられると思いますが、私は、面白そうなのでブログのテーマにもなるかと、スクラップしておきました。延々と１月１２日まで続き、１０回連載されました。
内容は、日本の将来を担う２０〜３０代の若者世代が、“今の日本は、世界における立ち位置をどの様に考え行動するか？”　そして、“２０年後自分たちが社会の中堅となった時、日本はどの様な社会になることを目指して行くのか？” について若者世代のインタビューと、各界の識者の論評が掲載されており、大いに興味を惹かれました。
膨大な特集なので、下記に、私の独断で、つまみ食いで選んだ記事の収録を、試みます。


１．日本のＣ世代とは？
ここ数年、米国で使い始められた言葉；「Generation　C」を借用し、年齢は限定しないが、基本的には３０代を中心にした世代の属性のこと；
この属性Cとは、Computer（パソコン）、Connected(接続)、Community(共同体)、Change(変化)、Create(創造)などに対する彼等の特徴を意味する。並べてみると語呂合わせを越え、１つのイメージが浮かび上がってくる。即ち、日本流「C世代」のイメージは、インターネットと携帯情報端末の普及で、今の４０代が１０年前の時代での属性は、個人主義的で内向的性格であったのとは、全く異なる。彼等は、同世代との繋がりを求めて街に出始め、オープンでフラットな関係を好み、コンテンツを発信し、情報を共有し、政治や企業に対して透明性を求める。
こうした属性は世界共通だが、現れ方は違っている。例えば、途上国では独裁の打破、新興国では旧秩序に挑む起業だが、日本の様な先進国でのカギは「貢献」である。次の世界を拓くための模索の行動である。例えば、環境、格差、高齢化、民主主義の機能不全、コミュニティの衰退への関心である。日本はもう外国から丸ごと輸入できる正解はない。
今、４０歳を迎えつつある団塊ジュニアとそれ以降の世代は日本経済の右肩上がりの時代をほぼ知らない。彼らの中に、自分たちで何とかするしかないのだという覚悟を持つ、バブル時代よりも強烈な人材がいる。
欧米より先に長い停滞に入った日本は、現時点で課題先進国の先頭ランナーでもある。足もとの問題に解決策を見つけることが、そのまま世界を先導するグローバルな行為となるとの意識が高まっている。


２．『C世代』は駆ける；大志秘め経験重ね、数年で転職・独立志向
連載記事の一つに、若者が、“選んだ七色「キャリヤ」”とあり、その実像や潜在力を追いかける、があった。C世代のイメージが理解し易かったので、下記に掲げて考えてみたい；

１）次の世代は何を考え、どこへ向かおうとしているのか？
日経の取材班が行った国内外の若者や、企業へのアンケート調査から、その実情や潜在力を追いかける。
《企業側》の若者世代への反応は？；人事部門に尋ねたところ、
“採用したい人材が、「数年で退職して独立する」と公言してもプラスでも、マイナスでもない”と答えた企業３５％、マイナス評価６１％と抵抗感が根強いが、プラス評価は１社あった。設立１４年目のサイバーエージェント社は、同社出身者から５０人、他社の社長を輩出している。
一方の《転職歴がある２０代》は？　転職に「満足」は６８％、「不満」は８％と、厳しい雇用情勢でも、転職で希望する職に近づいた人は多いようである。さらに、２０代社会人のうち定年まで就労先を確保できるか？　に対し、「そうは思わない」が４７％、「老後安心して迎えられる」は１２％と、先行きの不安は根強い。


２）C世代の実像を具体例で考える　
米国に「ティーチ・フォー・アメリカ」という組織があり、大卒者を２年間、貧しい地域に教師として送る非営利法人がある。貧困層の子供と向き合い、課題解決力が磨くことが出来ると、好評判。就職したい先のNo.1になった。これが日本に上陸し、NPO法人「ラーニングフォーオール」を開業し、生活保護家庭の多い学校に来年から３０〜４０人を派遣する計画である。“厳しい経験は次のステップを育む土台にもなる”と代表の松田悠介（２８）は話す。終身雇用が前提の働き方がきしむ。２０年後あなたはどこでどんな仕事をしていますか？　と問うと、“分からないから面白い”と考える世代が増えている。
「留職」の試み
小沼大地（２９）は、経営コンサルタント会社の採用試験で“３年でやめる”と宣言し、昨春退職。NPO法人クロスフィールドを立ち上げた。“いろんな組織で経験を重ねて、よりインパクトの大きな仕事をしたい。そう考えた”　企業の社員が新興国などで働く「留職」の仲介を取組む。
自由に飛び回る
親世代の様な終身雇用の働き方は今や狭き門。ならば“自らの市場価値を見つめ、武器を磨き、リスクをとる決断を続ける方がよい”（京大准教授滝本氏）　自分の価値を高める選択肢を新しい世代が自から切り拓く。

]]> 日本が、「８重苦」を超える復活の日は？ tag:www.fa-it-research.com,2012://2.208 2012-02-13T03:00:00Z 2012-02-13T12:33:41Z 　本年正月の報道は、日本企業が、これから迎える日本の景気に対し、厳しい認識を抱い... 　本年正月の報道は、日本企業が、これから迎える日本の景気に対し、厳しい認識を抱いているとの見方が、盛んに掲載されていました。
注）おことわり：１ヶ月遅れのブログ更新のため、内容の時差が１ヶ月余りになることを避けることが出来ません。賞味期限切れの嫌いがありますが、皆さまの情報の振り返りの整理とか、見落しをカバーするものとして、今後とも、ご利用頂ければ幸いです。
　自動車業界などでは、以前は円高などの『５重苦』と云われていたが、昨年３月の東日本大震災による国内の自工場と取引会社の復興に忙殺されているところへ、タイの大洪水が加わり、業界全体に及ぼすグローバル・サプライチェーンの破綻が顕在化し、『８重苦』と云われている。
　２０１２年の日本経済は、この『８重苦』を乗り越え、回復に向かうことが出来るかどうかが鍵である。しかも、この『８重苦』は、同時進行で解決しないと、間に合わないと云われている。
　１２年１月４日、朝日新聞に、【「８重苦」超える日本は】と題し、それぞれの課題が一覧表にして掲載されており、興味深い。（下表参照）


産業界からみた日本経済の８重苦とは？

 
課題 現状 問題解決に向けた産業界の２０１２年の〝予報〟

（震災前までの５重苦）

1　 円高 １＄＝７６〜７７円程度１€＝１００円前後の高止まり。 雨　欧米経済に劇的な回復の兆はなく、円高は当面続く可能性が高い。
2　 高い法人税率 いったんは５％の引き下げが決まったが、震災の影響で先送り。 曇り　経団連は、５％減税分を復興財源にあてるなら３年間に限って、引き下げの凍結を容認。
3　 貿易自由化の対応遅れ 野田首相が、環太平洋連携協定（ＴＰＰ）交渉への参加を表明。 薄曇り　実際のＴＰＰ参加はまだ先となる。農業団体などが反対。
4　 温暖化対策 鳩山首相（当時）が表明したCO2の２５％削減は、関連法が成立せず棚上げ。 薄曇り　南アフリカでのＣＯＰ１７で、日本は２０１３年以降とし、当面はCO2削減の義務なし。企業負担の軽減に期待。
5　

労働規制

製造業派遣、登録型派遣の原則禁止規定を、民主・自民・公明の３党が法案から削除。 曇り　規制強化は免れたが、最低賃金アップなど、新たなコストアップ要因も。

以下（震災後に加わった３重苦）
6　 電力不足 原発再稼働困難。西日本中心に電力供給に支障が出る恐れ 雨　４月にでも原発稼働はゼロに。夏場をどうしのぐかが難問。東京電力には料金引き上げの動きも
7　 欧州債務危機 昨年１２月の欧州首脳会議で、財政規律強化の新条約づくりで合意。 雨　財政規律の強化で、景気はさらに冷え込む、ユーロの一部解体が始まるとの見方も
8　 タイの大洪水 洪水は収まったが、工場の本格稼動はまだ時間が必要 曇りのち晴　徐々に工場再開の動き。タイでの事業継続、新規事業に慎重な見方をする企業も

上掲の朝日新聞のアンケート調査のコメントには、
　この８重苦の対策がのしかかり、課題山積ながらも６割近くの企業が「景気は穏やかに改善」と予想している。この背景には、“政府が支出する約１８兆円の復興事業費が景気を支える” との見方があると云う。
　一方では、経済評論家からは、“欧州危機などと関係する「円高を止められるかどうか」が鍵になる。”とか、“８重苦の「解決に取り組む政治」が、今年の最大の心配事”というコメントがあり、政・官・民がそれぞれ他力本願にならず、政官民が一体となって「忍耐強く対処していく年」としなければならない、とあった。
　以上は、今年の世界経済情勢下での取組みとして、興味ある記事として掲げたが、これらの８重苦の中には、予期しなかったものが突発し、その課題は、そのまま尾を引き、やがては恒常的に起り得ることであったと認識される日が来るのが常であると、想定しなければならない。
　従って、各企業は、これらの突発的と思われた問題を、事前に気づき予防策を構じておく能力を培わなければならない。
　そのためには、企業はグローバルに運用できる仕掛け、即ち、ＦＡと益々世界に共通して活用できるクラウドＩＴと連携した『ＦＡ－ＩＴ』の仕掛けを通じて、気づきの能力を高め、対応策を前倒しすることが出来る人材能力を高める必要がある。引き続き、更なる仕掛けの性能と、その活用を通じて人材能力を進化させる改善サイクルの良否が、企業の競争力の基盤となるものと思われる。

]]> 『FA-IT知恵の交差点』の進化を振り返る tag:www.fa-it-research.com,2012://2.207 2012-02-06T03:00:00Z 2012-02-07T02:34:52Z 　２０１２年の幕開けから、早や１ヶ月が経ちました、例年通り昨１２月と１月を年末・... 　２０１２年の幕開けから、早や１ヶ月が経ちました、例年通り昨１２月と１月を年末・年始の休みとさせて頂き、２月から再開致しますのでよろしくお願い致します。
　このブログは、２００７年６月開始以来、今年４月で５年間続けたことになります。従いまして、今年は新たな節目として、お読み頂いている皆様に、お役に立てるよう取り組まなければならないと決意を新たにしております。
　そこで、今回のブログは、０７年６月の開設当初のブログの志を振り返るとともに、その後～２０１１年度まで、どの様にブログを展開してきたか？を大まかに検証してみたいと思います。
注）ブログ更新の各年度サイクルとこれまでの更新回数；
　各年度更新は、６月開始～１１月と続け、年末１２月・翌年１月は休ませていただき、２月再開～４月で年度を終了し、５月はＧＷ休みさせて頂いておりましたので、９ヶ月／年度としておりました。
　５年間の更新回数＝年間９ヶ月×３回更新／月×５年＝２７×５＝１３５回に及びます。
　皆様は御承知と思いますが、これらの更新済みブログを閲覧いただく方法は、このブログ；『ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点』の右欄外下方に『過去のエントリー』のボタンがあります。これをクリック頂ければ、ブログ表題の一覧表が、最近の更新ブログから遡り、最下点の第１回更新の０７年６月１２日更新；『ブログオープンのご挨拶』まで全て収録されており、所望のブログを開くことができます。お時間がありましたら、つまみ読みして頂ければ幸いです。


以下にブログ本文の一部を引用し、検証を試みます；
注）引用ブログのタイトルを、クリックすれば全文が開けます。

☆　このブログの当初の志はどうであったか？　

検証①　０７年６月１２日更新；ブログオープンのご挨拶

私の会社生活40年有余、日本のモノ作りの進化に引っ張られて、FA 事業に関わり、そして最後の数年はコンピュータサービスとOA会社の経営に携わりました。
この様な経歴から、製造業のIT化、なかでもFAとERPとの境界領域における情報疎通の悪さを目撃してきた稀少な者として、発信しなければならないと考えました。　その手段として、製造業の現場の『見える化』が叫ばれているが、そのアキレス腱となる『FA-IT交差点』にスポットを当て、議論と理解が進む場となればと、このブログを開設しました。　

検証②　０７年６月１８日更新；『FA-IT交差点』あすへの課題

製造現場の中で得られる情報の範囲で『見える化』は進み、部門内での改善のタネは限界になってきているのが、今日の改善が進んでいる現場の水準です。これからは情報の視野を広め改善のレベルアップを図ることが求められている。他部門にある『改善の宝』を見つけ易くするのが、『FA-IT知恵の交差点』の課題である。

検証③　０７年８月6日更新；『グローバルな現場力』の『土台』とは？

『グローバルな現場力』へ脱皮するための方策を考える；
グローバル化が進展する中で、日本の製造業、夫々の固有の製造力をどう生かして戦うのか？独自の戦略が必要である。そして、そのグローバル戦略の推進を支える『土台』として、国内の体制・体質を醸成することが必須であり、その上で、『国内の現場力』を、海外に移植し、根づかせるための人材育成が重要と考えました。今後のブログで、“進出を果たす先行企業”を参考に、『グローバルな現場力』へ質・量ともに脱皮する方策を模索することを試みます。

☆【ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点】の進化の手段を模索
０７年～２０１１年の終わりまで、当初のブログの志を実現するため、一貫して新聞記事、インターネット論説などを引用して幾多のブログを掲載し、論説してきました。
その中で、「ＦＡ－ＩＴ知恵の交差点」を進化させる手段の実用化が一段と進んだ一例を選び次に掲載します。
検証④　１１年４月２５日更新；
グローバル時代を‘一歩先行く’カイゼン活動－Ⅱ

東日本大震災勃発直前の１１年３月７日、三菱電機㈱名古屋製作所のＦＡコミュニケーションセンターで行われたｅ－Ｆ＠ｃｔｏｒｙセミナーを聴講し、昨年の聴講からどの様な進化を遂げているか？　の紹介と感想を書きました。


１．三菱電機　主催者講演　～e-F@ctoryによる理想の実現～
より簡単に、より効率的に！生産現場の設備が自から発信するリアルタイム（msecオーダ）の情報収集を可能にする「高速データログユニット」を実用化し、所望のきめ細かな現場データのロギングを実現した。


２．パートナー（ＮＥＣ）講演　＆三菱との共同実演デモ
リアルタイムに現場連携可能な基幹システムのクラウド化により, グローバル拠点とのリアルタイムの現場連携のインフラが一挙に進み、国内、海外工場との双方向の‘見える化’が進展した。


３．パートナー（三菱電機インフォメーションシステム）講演
品質情報のDB化と前兆管理機能により、情報の見える化と改善活動（PDCA）を実現；SAP-MIIによる品質情報の見える化が、リアルタイムに異常の前兆を可視化。MELNAVIによるエネルギーの製造設備毎の原単位管理を可能にし、省エネ、操業効率化などへの多角的な改善活動の取組みを可能にした。


４．パートナー（コグニザント ジャパン）講演
MESソリューションによるオペレーショナル・エクセレンスの実現.を目指し、グローバル工場のデータ収集やオペレーショナル・ベストプラクティスの促進をいかに可能にするか？を、生産スタッフにリアルタイムの可視性をもたらし、適時に的確な意思決定が可能となることを目指している


上記のパートナーシステムとの連携応用の実証化を目指し、その実用モデルを三菱電機名古屋製作所の自工場で、構築し稼働させていました。


５．工場見学　【サーボモータ組立てライン】
従来のe-F@ctoryにecoが加わり、e&eco-F@ctory化工場へ進化； ecoを加えることにより、省エネ目的だけではなく、現場で作業する全員が参加して生産活動の効率アップへの‘気づき’を誘発する仕掛けが、見られた。まさに、e&ecoは、“生産設備を最大限に活かすための仕組みである”と感心すると共に、グローバルモノ作りの現場連携への進化を確信しました。

☆１１年度で‘日本のものづくリ’に求められる大きな変革は？ ‘日本のものづくリ’は、国内・国際問題、タイの大洪水等が同時多発し、一変しました。従来の「グローバル化」ではなく、企業存続をかけての「グローカル体制」（グローバル世界の各地域の個性を取り込む体制の意）への早急な移行が迫られており、それらの論説に終始しました。
　従って、１２年度は、新・「グローカル体制」を如何に構築し、日本流ものづくりの進化を取り戻すか？　に取り組んでいきたいと思います。

]]> 『グローカル・モノ作り』の再定義の事例 tag:www.fa-it-research.com,2011://2.206 2011-11-21T03:00:00Z 2011-11-24T08:50:46Z 前回ブログで、『日本のモノ作り復活のカギ』は、従来は、世界は単一化して行くものと... 『日本のモノ作り復活のカギ』は、従来は、世界は単一化して行くものと考えられており、「一物一価」経済の‘グローバリゼーション’と想定していたのを、全く正反対の‘ディープ・グローバリゼーション’であると、認識を改めることでした。 　今や世界は、経済のますますのグローバル化が進展するなかで、各国、各地域など、個々の市場は固有の文化に根ざす自己主張に目覚め、それぞれの「グローカル」といわれる深耕が求められていることが、東日本大震災を契機に明らかになった。 　即ち、今や、日本国内で企画された製品を「一物一価」式に売り込んでも、それぞれの市場で受け入れられないし、多様化する仕様を一手に国内で対応することは、個々の要求仕様の製品化が困難となり、コスト的にも実現不可である。さらに、今回の想定外と云われるサプライチェーンの破綻で、日本のモノ作りは、世界の各地域で「グローカル」方式を展開する道しか残されていないことが明らかになった。 　従って、個々のモノ作り企業は、国内他社、現地企業と連携することで、自社の強みを遺憾なく発揮できる自社固有の『グローカル・モノ作り』とは何ぞや？　の再定義が求められています。 　そこで、今回テーマは、上記の背景の中で、この『グローカル・モノ作り』の再定義に取組む具体例を見つけました。次のインタービュー記事の要約を紹介し、その方法を考えてみたいと思います。

【日本キラピカ大作戦】　「スマート」で世界に出ろ
日本は「スマート技術」も流出させてしまうのですか
半導体、液晶、太陽電池の二の舞にならぬよう
ジョイントベンチャー；スマートシティ企画　　佐々木社長　（聞き手；山田久美）

「スマートシティ企画」社の紹介 2009年９月に設立されたジョイントベンチャー　現在、三井不動産やシャープ、伊藤忠商事、独SAPなど、国内外の企業１９社が参画、今後も増える予定とのこと。東京大学総長顧問で三菱総合研究所理事長の小宮山宏氏と三井不動産、佐々木氏が代表取締役社長を務めるイーソリューションズ社が中心に創設されたプロジェクト運営会社。 　少子高齢化や地球温暖化など、世界に共通する課題を世界に先駆けて解決し、“「問題解決先進国」になることで、持続可能で希望ある未来社会を築いて行こう！”というスローガンを掲げています。

ワンストップで先進モデルを提供 スマートシティの先進モデルを、ワンストップで、トータルソリューションができるのが特徴で、そのモデルを日本国内だけでなく、広く世界中に展開して行くことを目指している。そのフラグシップ・プロジェクトとして、「柏の葉スマートシティ」を推進中である。 　その理由は、スマートシティの市場規模は、今後20年間で3100兆円あると言われている。その中で、スマートシティの重要な構成要素として、太陽電池や電気自動車がある。これらに関しては、2000年から2006年の世界における特許出願件数の実に約7割を日本が占めており、日本の環境・エネルギーに関する技術力は世界最高水準にある。日本が失われた20年から脱却し、これからの世代に明るい未来を残すための切り札は、環境・エネルギー技術しかないと考えている。 　そのため、今後、グローバル社会の中で、日本が持っているこの強みを存分に生し、国際競争力につなげていくことが最重要課題である。 　しかしながら、今、強い危機感を抱いているのは、半導体や液晶パネル、DVDプレーヤー、太陽光発電パネル、カーナビなどと同じ道を歩んでしまうのではないかいうことだ。 これらの分野はいずれも、世界市場において高い技術力を持つ日本が、最初は圧倒的なシェアを持っていたが、その後、あっという間に中国などの後発海外企業にシェアを奪われてしまった。 　多くの日本企業は、今でも高い技術力さえあれば、勝ち残っていけると信じている。技術は必要条件であるが、十分条件ではない。この様な考え方に改めない限り、スマートシティ市場においても、日本はこれまでの二の舞を演ずることになりかねないと懸念されている。

関連する企業同士が一丸となる 今後、何が起こるかは明白である。中国は、手に入れた技術やノウハウを基に、自国中心の産業を興し、世界に輸出し、市場シェアを伸ばして行くものと思われる。これは、アブダビのスマートシティプロジェクト「マスダールシティ」と同じで、これが世界の戦い方なのです。 　我々は、このような事態が起こりつつあることを見過ごすわけにはいきません。世界の戦い方を認識し、それを踏まえた上で、ワンストップのトータルソリューションとして、世界のスマートシティ市場に打って出ていこうというのが、我々の戦略です。 　各企業は1社で営業に行けば、下請けになりますが、複数の企業が集まり、高い技術とノウハウを持ち寄り、トータルで提案していけば、中国に技術やノウハウを簡単に盗まれることもないし、プロジェクトを獲得できる可能性も高まります。 参画している夫々の企業は、それを強く認識しています。
詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20110823/222215/?P=1 ]]> 日本復活は、「グローバル」の再定義にあり tag:www.fa-it-research.com,2011://2.205 2011-11-14T03:00:00Z 2011-11-14T03:00:08Z 　東日本大震災から半年が過ぎ、この半年を振り返って、この未曽有の大震災から数多く...
常盤文克氏の；【新・日本型経営を探る】
日本復活のカギは、「グローバル」の再定義にあり
　「フラット化しない世界」に生き残る条件

今回の震災では、モノ作りのサプライチェーン（供給網）が分断されました。東北地方には有力な部品メーカーの工場が集積しており、部品の供給が滞ってしまったのです。 サプライチェーンマネジメントと称し、コストと在庫の最小化、時間の短縮さらには安定供給と効率の最大化を目指してきた仕組みにとって、大震災は大きな落とし穴だったと言えます。結果として起きたモノ作りの停滞は、日本のみならず世界にまで広がりました。

震災で見えてきた世界が「つながる」意味 この事実から、世界はつながっているのだ、という現実を私たちは身をもって理解したわけです。世界は単に、海や陸を介して地理的につながっているだけではありません。 　金融経済やモノ作りのサプライチェーンなど、人間のあらゆる活動がネットワーク状につながり、連鎖しています。この「世界はつながっている」という感覚こそが、「グローバルである」ということだと思います。 　すなわちグローバリゼーションとは、人や企業がモノ・カネ・情報などのつながりの中でどう生きていくか、どう仕事をしていくか、このつながり自体の構造を状況に応じてどう作り直していくか──ということでもあるのです。 　従来の見方は、グローバル化によって世界がフラット化して均質になり、単一化していくというものでした。経済は単一化が進んで一物一価になり、そこを人やモノ、カネが駆け巡っていく。エコノミストや大学の先生たちは、そうもっともらしく語っていたのです。ところが、今回の大震災で、過去２０年言われていたグローバリゼーションとは別の方向に、いや反対の方向に物事が進んでいることに気づかされました。世界は単一化するどころか、むしろ多様化が進み、「グローカル」という言葉が生まれるほどローカルの重要性が増しています。 　各国、各民族固有の文化が頭をもたげ、小さな国や地域が自己主張を強め、ナショナリズムが台頭しています。キリスト教文化圏とイスラム教文化圏の宗教間対立も鮮明になっているように感じます。 　そんな時代だからこそ注目したい言葉に、「ディープ・グローバリゼーション」があります。

真のグローバルとは「ローカル」の積み重ねである このディープ・グローバリゼーションとは、数えきれないほどある個性的な「ローカル」を組み合わせて結合したものが「グローバル」である。ローカルな活動の積み重ねがグローバルであって、グローバル化をさらに進化させるにはローカルを深耕しなければなりません。これからは、世界の市場を大雑把につかまえるのではなく、「グローカル」と言って、個々のローカルな市場を深く掘り下げていこう、ということです。 　企業のマネジメントの仕組みは、これによって大きく変わります。従来、日本企業のグローバル経営では「海外事業」と呼んで自国に本社を置き、海外の国々に衛星のように支社や支店を置くというものでした。 　これをディープ・グローバリゼーションの発想で考えると、本社もローカルの1つだということになります。そこで、自国の本社を含む世界中の支社を統括する別会社（グローバル本社）を置き、この統括会社のボードメンバーを各支社のトップで構成する─。すなわち、この会社をグローバル戦略の拠点としていく、発想の転換が求められています。 　また、単に競争原理だけが強くならないビジネスの仕組みも重要になります。最近、「coopetition（コーオペティション）」という言葉を耳にする機会がよくあります。「cooperation（協力）」と「competition（競争）」を掛け合わせた造語で、相手と競争はするが協力もする、すなわち競争と協力を両立して仕事をする、といった意味です。 世界中の人やモノ、カネ、企業がつながっている現代では、このように競争だけに終始しない仕組みが求められます。

個性なくして企業は生き残れない 本当の意味でのグローバルを志向するのであれば、企業の規模の大小よりも、ビジネスモデルに個性があるかどうかが重要になってきます。 　「つながり」の重要性を痛感させられるいま、しっかりとした個性をもって、世界と積極的に創造的なつながりを作っていくことが大事です。日本企業は世界と離れては生きていけません。
詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110927/222830/?P=1]]> 世界に羽ばたく外向き、肉食日本人学生たち tag:www.fa-it-research.com,2011://2.204 2011-11-07T03:00:00Z 2011-11-11T02:07:11Z １０月のブログは体調不良のため、休ませて頂きました。１１月から再開させて頂きます...
　震災前の２月２１日更新のブログ；『日本の将来を担う「若者世代の成長」を考える』を掲載し、グローバル時代の幕開けで、日本の若者の内向き志向を憂え、“大人たちは、若者たちの置かれている社会環境を理解し、彼らの人生をもっと応援してやるべきだ。それには一人でも多くの大人が教育のあり方に関心を持つことである。今年こそ、閉塞状態の日本を救う教育の実現に向けて国民的議論を起こすべき年である。”と訴えました。 　その後、３月１１日の東日本大震災を契機に、日本の若者が人類愛に満ちた善意のボランティア活動を目にした外国人からの称賛記事を見聞し、日本人の我々が気付かなかった日本の若者の良さを再認識するようになりました。 　そこで、今回のテーマは、表題の様に、最近、日本の若者が世界に雄飛し活躍する姿の記事が掲載され、さらにその意を強くしました。この記事を紹介し、更なる世界で活躍する若者へのエールを贈りたいと思います。

田村耕太郎氏の【経世済民見聞録】 2011.09.14 (記事抜粋)
世界へ羽ばたく外向き・肉食日本人学生たち
ソウルで日本の夜明けを感じた

バブル期より増加した海外留学生 　前回は、韓国社会における激しい競争の背景について書いた。今回はその韓国で見た日本人学生のたくましい肉食・外向きぶりについて紹介する。 　日本の若者について、相変わらず、草食・内向きといった評価が多いと聞く。海外にいる私には、日本の若者の全体像をつかむのは難しい。だが、草食・内向きが増えたという実感はわかない。私の周囲では、外向き学生は減っていない。 　世界全体で、日本人の海外留学生の総数はバブル期より増えている。2010年12月に文部科学省が発表した「日本人の海外留学者数」によると2008年に海外の大学などに留学した日本人の数は6万6833人だった。バブル絶頂期の1989年は2万2798人。4万4035人も増加している。 　アメリカに来ている学生もたくましい。この連載で紹介した、エール大の古賀健太君やハーバード大学の小林亮介君、岡洋平君などは、学部生として米国人学生と堂々と互角以上の競争をしながら、スポーツや芸術にも精を出している。私はこうした学生をこの目で見てきた。 　大学院留学組も、数だけは多かった私が留学していた90年代半ばと比べて、学校や社会に積極的に溶け込んでいる。様々なイベントや勉強会を企画して外国人学生と交流している。中学や高校時代を英語圏で過ごした英語が上手な学生も増え、授業でも活発に意見を言って目立っている。

HPAIRに、活きのいい日本人学生数が集まった 注）Harvard Project for Asia and International Relation（HPAIR） 8月下旬にソウルで開催されたHPAIR（ハーバード大学が主催するアジア最大の学生による国際会議）、日本人学生の活躍が目立っていた。これに参加した日本人学生は32人。日本で開催した回を除けば過去最多だった。日本の大学に通う学生もいたが、海外の大学に学ぶ日本人もいた。 　彼らは、講演後の質疑応答でもパネルディスカッションでも、外国人スピーカーや聴衆に臆することなく、アグレッシブなアメリカ人や中国人学生を押しのけて手を挙げて鋭い質問をしていた。韓国政界の大物議員や米大統領候補であったマイク・デュカキス州知事などのスピーカーが答えに窮する場面もあった。様々な交流イベントでも、多彩なパフォーマンスで人気を博していた。 　私が登壇した最終日のパネルにも多くの日本人学生が駆けつけてくれた。私のパネルのテーマは「ビジネス・リーダーシップ」。各国政府が取る政策がグローバル企業の経営戦略に与える影響を話し合うセッションであった。“政治、政府、民間すべてを経験している私には、各界の連携の現状と課題について語ってほしい”とテーマを振られていた。

民間を経て政治を目指せ！ 私は政官財の人材交流の重要性を訴えた。私が政財官の人材交流を説く背景には、今後の政治や行政には、民間の経営センスがこれまで以上に必要になると思うからだ。筆者は“グローバルな世界を若くして経験した優秀な人材がリーダーにならないと、これからの世界をよくできない。自分の利益を追求する時期があるのは当然だが、それだけでは君らの素養がもったいない。世界のために奉仕してくれ！”と、締めくくった。 　学生の質問は私に集中した。質問は日本の政治や経済についてのものが多かった。次世代を担うアジア・世界の学生たちが日本に高い関心を持ってくれることは、素直にうれしかった。今まで世界中のいろいろなパネルに登壇したが、日本に対する聴衆の関心が薄く、悔しい思いをすることが多かった。日本人学生もどんどん手を挙げ、鋭い質問を見事な英語でぶつけてきてくれた。 　いちばん熱心に問われたのは「人脈づくりのテクニックを教えて」というものだった。私は「利益の追求が透けて見えると、相手は白けてしまう。世の中を良くしたいとの思いから始まる志高い人脈づくりならば、皆が勝手に支援してくれる」と答えた。今回は未来を担う若者が相手なので、講演も質疑も徹底して青臭さを貫いた。これがテクニックに走りがちな優等生たちに、意外と受けたようだ。

「世界に出て世界を変えていきます！」 　アジアを中心に世界中から集まった学生たちの前で話をするのは本当に楽しかった。皆アグレッシブで未来を感じさせてくれた。彼らが新しい世界と時代をつくっていく。 その中で堂々と渡り合う日本人学生が過去最多だったことは、これまた格別にうれしかった。パネルが終わった後に行った日本人学生との交流も懇談もすべて英語で行った。帰国子女ではない日本人学生たちが堂々と英語で貫き通していたことも素晴らしかった。日本人同士なのに英語で話すのは、日本では照れ臭い。だが世界では中国人同士、韓国人同士、インド人同士でも皆英語だ。 　日本の学生の多くが、“田村さんの期待を超えてみせます”　“これから世界にガンガン出ていきます”　“世界を変えてみせます”と宣言した。面構えも不敵で、やる気にあふれており、素晴らしかった。学部時代からこういう国際舞台で活躍するその頼もしさに感銘を受けた。

世界から受ける刺激忘れるな！ 　こういう国際会議を学生に仕切らせることこそ最高のリーダーシップ教育なのだと思った。企画から実行まで、世界を相手にやらせることで鍛える。リーダーシップは黒板では教えられない。 　その後、ツイッターを通じて交流し、ソウルで会った日本人学生たちが引き続き相互に刺激を与え合い続けているのが分かった。ある学生は“このレベルの連中とずっと刺激し合いたい”と云っていた。今回の刺激を忘れないでほしい。彼らなら、さらに活躍できるようになる。世界の同学年と戦う意欲を持って、世界に出る日本人学生は増えている。韓国で日本の夜明けを感じた。
詳しくは、下記参照； http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20110906/222494/?P=1 ]]> 外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅲ tag:www.fa-it-research.com,2011://2.203 2011-09-26T03:00:00Z 2011-09-26T03:00:07Z 前回からの特集：≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』のインタビュー記事から、感... ≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』のインタビュー記事から、感銘を受けた語録の収録を続けます。
記事３；日経2011.08.14 掲載インタビュー
米ユーラシア・グループ社長
イアン・ブレマー氏（聞き手：米州総局編集委員　藤田和明氏）
世界の政治リスクを分析、各国の政府系機関や企業へ助言する会社

明確な外交戦略を持て ―　日本のリスクとして、政治の「無党状況」を懸念し続けています 一方、東日本大震災後、甚大な被害にも拘わらず、わずか数ヶ月で復興に動き出している日本人の姿に、世界は感銘を受けた。 　夏場の電力不足を市民みんなが我慢し、静かに慎み深く解決に当たる姿には、他の国はまねできない。しかし落胆させるのは、政治の混迷と無策ぶり、未曽有の危機にも政治は変わることなく、内紛を繰り返し、日本の未来への決断が出来ずにいる。日本のリーダー不在は深刻であり、政治への絶望感が極まっている。 ―　日本が取り組むべき経済の課題とは？ 日本で最も強力な経済主体はグローバル企業だ。それが日本を去ろうとしている。国内市場は縮小し、労働コストもエネルギーも高い。民主党政権で産業界や官僚とのパイプも途切れ、有効な産業政策も打てない。 　日本は‘成長’への投資をあまりにも怠ってきた。人口減少は深刻だ。移民はともかく、まず女性が労働参加し易い環境を整えた方が良い。 ―　中国企業の台頭など、企業の競争環境は厳しくなるばかり 世界は、西側の自由市場の資本主義と、中国などの国家資本主義がぶつかり合う時代に入った。西側から得た技術を使って低コストの資本と労働力でシエアを奪う。ルールの全く違う国家が運営する企業との競争になる。西側が勝つには研究開発でリードし続けるしかない。高速鉄道など、一旦技術が渡ったら次はコスト競争で勝てない。これに適応できない企業は、競争から撤退すべきだ。

極なき時代到来 ―　彼らが内包する弱さもあるのでは？ 国家利益のために資本を配分する手法は、どこかで効率性を欠く。中国の鉄道事故は運営の不透明さ、安全基準の問題を暴露した。彼らはカイゼンを続ける組織ではない。カイゼンと起業家精神こそ西側が勝てる道である。 ―　世界は主役なき「Gゼロ」の時代だと指摘されています。日本の進路は？ 米国が覇権を握り、同一の価値判断へ向かうグローバル化への流れに日本がついて行く時代は終わった。自由主義の資本主義と国家資本主義が激しく火花を散らす、極なき時代のなかで日本も対応を迫られている。 　日本には本物の外交戦略が要る。貿易や通貨など多様な場面で利害が衝突し、安全保障のあり方も変わる。黙っていてはだめだ。国益や判断基準を明確に主張していかなければならない。国家のトップが外交を主導し、それを支える強力な安全保障の評議会や専門のシンクタンクも欠かせない。 ―　世界が求める日本の役割とは？ 例えば、危機に直面する欧州の財政問題。ここで日本の姿が見えない。強い欧州となるために何が重要で、何が出来るのかを、日本は欧州の将来のために発言をしなければならない。核拡散問題やアラブの民主化など、日本の経験からもっと主張すべきである。 　外国から見れば、日本は思慮深く、善意の国であり、長期的関係を築くことを重視している。震災では持続性や安定性を世界に見せた。かたや世界の国々は、成長を追い求め、環境や食糧問題などのひづみを生み、危うい次元に踏み込みつつある。日本が国際舞台で果たす役目はとても大きい。
前々回、前回と今回にわたって、 ‘日本の良さと助言’－Ⅰ、Ⅱ、Ⅲの表題で、４名の外国の方々からのインタビュー記事を掲載した。 　何れも、日本の政府機関とか、企業との接触の経験をもつ知日派で、しかも国際派の方々の貴重な助言であった。危機感をはらむ外国の国々の未来も知悉されている一方で、日本はそれらの危機を先駆けて遭遇し、英知で乗り越えてきた優れた国民性であることも評価されている。 　しかしながら、日本は戦後、いわゆる西側の一員として欧米軌軸の傘の下で安住しながらものづくり経済大国へと発展を遂げてきたが、世界は一変して多極化時代に入り、国内に籠っていては衰退の道しかなく、生き延びて更なる発展を遂げるには、現在外国からも評価されている日本の良さをグローバルものづくりへと進化させる道しか残されていないのである。 　上記に掲げた、海外の諸賢の日本への助言を総括すると、‘日本流ものづくりリーダー’に課せられた任務は、先ず多極化するグローバル世界の国々へ出て行き、その国に立地し、その国の人々と協働しながら、その国へ日本流ものづくりを移植し根付かせ、育て上げることである。 ]]> 外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅱ tag:www.fa-it-research.com,2011://2.202 2011-09-20T03:00:00Z 2011-09-22T07:33:07Z ８月掲載の日経新聞の特集：≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』で、知日派の外国... ≪新しい日本へ≫　『復興の道筋を聞く』で、知日派の外国人の方々からのインタビュー記事が連載された。 　これらの記事を引用し、語録の様な形で、私が感銘した行（くだり）を収録し、復興の道筋を考えてみたい。
記事１；日経2011.08.19 掲載インタビュー
韓国全国経済人連合会（全経連）前会長
趙錫来（チョ・ソクレ）氏　（聞き手：ソウル支局長山口真典氏）
1959年早大理工学部卒、行政暁星（ヒョソン）グループ会長

企業の意志決定　素早く ―　日本の現状をどう見ますか？ 東日本の部品生産など経済活動の回復は予想より速い。しかし被災地域の復興が遅れがちだ。 　日本人の冷静な対応は尊敬すべきだが、韓国の『パクリ（速く）精神』 に比べ、時間がかかり過ぎる。政策の是々非々を考えているだけでは一向に復旧が進まない。 ―　日本を追い抜く韓国企業が増えました 日本企業は海外進出で出遅れたが、韓国が日本企業から学ぶべき点は多い。団結力や正確な仕事ぶり、会社への忠誠心に加え、技術力や生産性など、なかなかまねができない。ただ世界は急速に変化している。ライバル企業より先に意志決定しなければ、チャンスを逃す。韓国のトップダウン経営は時に誤るが、即決できる。日本の根回し型決定は時間がかかり過ぎるため、トップが決断できる仕組みへ変えるべきだ。

まず日韓FTA ―　日韓が手を組む例は増えるでしょうか？ 最近、プラント輸出など、第三国の日韓連携が急増している。日本企業が計画づくりやファイナンスを担当し、韓国企業が建設を受けもつなど、互いの強みを生かすことで欧米企業に勝つことが出来る。 　韓国と日本が主導し、欧州連合（EU）と競争できる東アジア共同体をつくるため、そのモデルになる高水準な２国間連携をつくるべきだ。日本はTPPに参加する用意があるというなら、韓中FTAは時期尚早であり、まず韓日FTAを優先すべきだと考える。

事故経験を生かせ ―　日本の「脱原発」論争、どう思うか？ 原発を放棄して成長は難しい。電力不足で製造業が競争力を失い、成長軌道に戻れなくなる心配がある。想定を超えた事故、見方を変えれば貴重な経験だ。これを活用すれば、世界の安全な原発を主導できる。 ―　日本の産業、どう変わるべきでしょうか？ 欧米は自動車産業などを中心に急速な再編が進んだ。日本も自動車だけではなく、化学、機械、造船、電機、電力などで大胆に再編を進め、競争力を持つ強い企業をつくるべきだ。 　これからは韓日の企業が競争し合うだけではなく、投資し合う必要もある。企業の協力や統合で競争力が高まれば、域外へも進出しやすくなり、消費者への良いサービスを提供することもできる。

記事２；日経2011.08.18 掲載インタビュー
セールスフォース・ドットコム会長
マーク・ベニオフ氏（聞き手：田中暁人氏）
1999年同社設立、企業向け‘クラウドコンピューティング’専業大手

有望ベンチャーに光を “日本は気付いていないかも知れないが、日本は成功事例に溢れている”と、当社は現在、日本のITベンチャーへの投資を加速している。同会長が、何度も日本を訪れるうちに、この国には、素晴しい起業家がいて、有望なベンチャー企業が沢山あることに気づかれた。その大半が過小評価されている。米国人が日本のベンチャー投資の魅力を宣伝するのも奇妙だが、日本は投資機会にあふれた非常に魅力的な市場だ。

あきらめるな ―　日本ではリスクをとって起業する若者が減ったと云われます 日本の人々は失敗例にとらわれ過ぎだ。素晴らしい技術があり起業家がいて、チャンスや成功例がいくらでもあるのに、それに目を向けようとしない。まずは、成功例に目を向けることから始めたらどうか。

信頼、ネットから ―　原発事故への対応のまずさなどから世界の信頼が揺らいでいる 新しい日本は、信頼の上に築かれなければならない。自国の国民や企業からの信頼に加え、他国や外資系企業の信頼を取り戻す必要がある。 　ネットを通じて世界の人々が瞬時に意見を交わせるソーシャルの時代だからこそ、信頼を最重要視すべきだ。政府がSNSなどを使って必要な情報を開示すれば、信頼関係を取り戻すことにつながる。 ―　シリコンバレーの経営者は、今の日本をどう見ていますか？ 期待しているし、心配もしている。今こそ大きな課題にしっかり取り組んでいる姿勢を世界の政府や企業に向けて発信する必要がある。セールスフォースは全ての不具合を顧客に開示するサイトを持っている。日本政府も同様のサイトを立ち上げ、震災や原発事故のあらゆる情報を各国語に自動翻訳して開示すべきだ。
]]> 外国人から見た‘日本の良さと助言’－Ⅰ tag:www.fa-it-research.com,2011://2.201 2011-09-12T03:00:00Z 2011-09-12T03:00:09Z ８月２２日更新の『日本の‘グローバルものづくリ’ヘの再出発』で、既に動き出した企... 『日本の‘グローバルものづくリ’ヘの再出発』で、既に動き出した企業の事例と、８月３０日更新の『グローバル モデル企業、コマツに学べ』で、１０年前からグローバル化を定着させてきた先進企業、コマツ会長のインタビューを掲げ、‘日本のグローバルものづくりの再出発’を考えてきました。これらの中で、ものづくりを国内中心思考から脱却することに躊躇する日本企業は、早晩、新興国の企業に取って代わられる懸念があります。その企業自身の消滅を免れないばかりか、日本経済それ自体が、沈下する事態も起こり兼ねないと、危機感に陥りました。

今回からのブログは、日本国内に閉じ籠っていてはなかなか見えてこない‘日本の良さ’と、その良さを下地に、日本はどう変わるべきかの‘外国人から助言’の記事を引用して日本企業が進む‘道筋’を考えてみたいと思います。

先ず、最初に取りあげるのは、上記の８月２２日更新のブログの末尾に参照掲載しました；カルロス・ゴーン　ルノー会長兼CEO、日産自動車社長兼CEOの寄稿による『変革へのギアチェンジ』です。 　同氏は、ご存じの様に、日産自動車のトップとして、直接指揮されており、日本企業の経営指揮による実体験からの外国人としての発言でした。我々日本人として大いに自信が与えられ、貴重であると感銘しました。 以下に、私が感銘した部分を抜粋し掲載します。
「日本の価値」は、３つある
①日本のサービスの質は、他国にはない
　日本企業による消費者への対応は節度と謙虚さを旨としており、これほど信頼がおけて期待に違わないサービスは、他のどの国にもまずない。
②シンプルさを大事にする
　複雑な社会は混乱を招きがちだが、日本では、シンプルさを大事にするがゆえ、それほど大きな混乱は起きない。日本人は自分のやるべきことをはっきり認識している。
③プロセスを尊ぶ国民性
　日本人は、継続的な改善の達人だ。物事を実行していくのに、日本人ほど長けた国民はいない。集中、統制、たゆまぬ努力、そして質を体現し、加えて序列を重んじる。こうした価値は、日本企業がどこで事業を展開しようとも通用すると私は考える。また、日本にはこうした価値を新しい現実に適合させていく態勢も整っている。

変革の能力 日本は新興国へ最初に飛び込むことはしなかったが、参入したが最後、その業務遂行力は他とは比較にならない。日本はあきらめることなく行動し続け、やがて突破口を開いていくのだ。 　イノベーションについても同じことが言え、強いリーダーがいて指揮を執っているケースが多い。実は日本に多いのは、他者がイノベーションを起こした分野に後から参入し、やがて元のイノベーションを追い抜くケースである。日本にはイノベーションの突破口を開くよりも「カイゼン」の才覚がある。日本人は継続的改善の発明者であり、達人なのだ。 　日本では、変革をシンプルにし、しっかり説明を行ない、人々の気持ちを変革に向けさせる必要があるのだ。それができれば日本では何でもできる。私の経験では、日本ほど変革をやりやすい国はない。日本人は変革の内容と理由を理解するのには時間をかけるが、一度理解すれば早い。

グローバル社会と日本 私は日本企業が変わることはできると確信している。しかしグローバル化、とりわけ新興市場においてのビジネスの成否が、日本企業にとっての真の試練となるだろう。ときには苦痛を伴う難しい戦を強いられる。 　長期的には、生産拠点としての日本の存在感は薄れざるを得ない。国内の機能は研究所的な存在となり、新しいモデルの考案やプラットホームの構築、人材教育などの知識開発に集中していくことになるだろう。 　加えて日本企業の難題は、国々の多様性への対応で、その重要性を理解し取り入れない限り、戦い抜くのは難しいであろう。 　日本の産業界はコミュニケーションやマーケティングの能力が明らかに弱い。しかも、国際競争力を高めるのに必要なこれらの能力が日本では重んじられない風潮があり、問題である。

日本を軌道にのせるためには 　日本が現状に固執しているのは、日本人が変わりたくないからではなく、リーダー層が、はっきりとした方向感を持っていないからだ。 　私が日本企業のリーダーにアドバイスすることは、時間をかけてビジョンを作り、それをシンプルにして説明することにより、人々にとって意味のあるものにすることである。
詳細参照： http://www.nikkeibp.co.jp/article/reb/20110721/278396/?ST=rebuild ]]>