前回ブログで、“製造業の「ものづくり」には、製品のライフサイクルを通した損益管理が必要であり、「もの」を軸とした会計をすべきである。”と書かれており、その内容を紹介しました。

即ち、事業構造としてのキャッシュの健全化を目指すため、「プロダクトベース・キャッシュフローマネジメント」を行うことが必要である。その方法論として、「Time-line Costing（TLC）」という時間軸で損益構造・コスト構造を可視化する手法がある。このTLCの考え方を製造業で導入し、キャッシュの回収スピードを評価できる新たな評価指標（KPI)の導入が急務である、とありました。

そして、私は、その末尾で、キャッシュマネジメントは、財務部が管理するのではなく、事業企画・原価企画・設計・製造・調達など製品開発に携わる全ての人が意識し、マネジメントしていくことが重要となると、強調されており、新鮮さを覚えました。

しかし、私の偏見かも知れませんが、とかく社内では、財務会計データとは、経理担当が、客観的に当該部門の期間損益を算出し、そのデータを、担当部門のみならず、社内トップを含む管理部門へも開示される、謂わば、‘部門経営の定期通信簿’のようなもので、数値が好調のときは胸を張るが、悪いときは肩身が狭くなリ、ひたすら損益数値を気にし、短期的視野で、即効的に損益数値を改善することに四苦八苦する、悪弊がありました。

この様な、社内風土の中でも、部門長が、経営者としての資質が優れている場合は、担当するプロダクト単位の製造・サービスなどの作業区分けした抜本改善策を立案するとともに、ＴＬＣ目標を設定し、配下の担当者への動機付けを行う、そして、実行段階では、その区分での改善度合いを反映するＴＬＣの経過実績と照合しつつ、改善策のＰＤＣＡを繰り返す。場合によっては、関係部門と連鎖する作業のＴＬＣの把握の仕方も進化させながら有効な連携作業の改善策を遂行していく．．．．．。　　しかし、この様な、優れた部門長も存在する一方で、目先のＴＬＣの数値のみにとらわれ勝ちに陥る部門長もあると云うのが、実態であろうと推察されます。

従って、この実施に当たっては、連鎖部門との改善状況の相互診断や、悩みもお互いに開示し、切磋琢磨がうまく実施できる仕組み、即ち、‘コトづくり’ が欠かせないと思われます。

更に、このＴＬＣ数値は機械的には出せるが、担当部門の実態を正確に反映させるのは容易ではない。どうしたら実現できるのかと、思考を巡らせている中で、次の「お勧め記事」を見つけました。

ドラッカーは、“企業が収入を得るのは、「コストの管理」ではなく、「富の創造」によってである。市場のイノベーションに関わる情報獲得能力である”と、本質論を見事に言い当て、喝破しています。
参照：【経営学の巨人ドラッカーから学ぶ「情報論」】
「組織が必要とする情報」を持っていますか？ “図が嫌い”なドラッカーから4つの情報を学ぶ―Author谷島　宣之氏

以下に興味ある記述のみ抜粋します。
詳しくは、上記の参照から、『お勧め記事』経由でアクセスしてください。