前回のブログで、私が三菱オフコン販売会社MB社へ移籍した２０００年当時、業界は、Ｃ／Ｓオープンシステム時代に突入し、モノ（HW）売りから、ソフト・サービス(SW)売り競争への転換が迫られ、このSWで生きる道を確立することが、求められました。そこで、支社・店に所属するサービス部門を本社直轄とし、コールセンターの立ち上げを急ぐとともに、部門業績評価を期間売上損益の業績評価から、コストベースの顧客満足度の改善評価に変更したことを述べました。

当時のＭＢ社では、財務会計システムを中核としたオフコン・システムの販売商社でもあり、自社の経理システムも期間売上損益の業績評価一辺倒で行われておりました。そのため、社内では、この変革施策はかなり違和感があり、反発がありました。これを強引に遂行できたのは、既に、私自身が、この管理方式の洗礼を受けていたのが、強みとなりました。

それは、更に３年を遡る１９９７年に、私は、三菱電機ＦＡ事業本部から、ＭＳ社（メルコムサービス社；現在の三菱電機インフォメーション・テクノロジィ＝ＭＤＩＴ社の前身）へ転籍して３年を過ごし、そこからＭＢ社へ移ってきたのです。

ＭＳ社は、本来大手企業向け三菱大型汎用コンピュータのサービス会社として存在していましたが、９０年代に入り、国内大手ユーザ企業は、広域ネットワークと大規模サーバーの導入が始まり、大型汎用コンピュータ事業も、数年早く、ＭＢ社と同じ運命を先行して、辿っていました。

前任のＭＳ社長が、自立経営に迫られ、全国規模の大手企業や、電信・電話会社などの三菱以外のネットワークとか大規模サーバーの保全サービスなどにも乗り出し、ネットワークのリモート監視と、コールセンターの設備を導入し、本格的体制が整いつつあるときに、私にバトンタッチされたのです。

この様な経験があり、ＭＢ社の中小規模顧客サービスへのコールセンターの導入に、私は、自信をもって社内説得ができ、サービス部門の設備企画にあたり、設立プロジェクト・メンバーのＭＳの見学などで、早期立ち上げができ、幸運でした。

しかし、ＭＢ社の経験を振り返ると、一部の部門だけ、期間売上損益の評価を取りやめ、顧客サービスの満足度の改善指標で評価する方法は、全社経営上不徹底であり、中途半端の嫌いを免れませんでした。

特に、今日直面するものづくり企業のグローバル時代を生き抜くための『ＳＷ・サービス本位経営』の時代では、全社がベクトルを合わせる一本筋の通った経営・会計術が求められています。

この様な問題意識から、何か適切な文献・記述がないものかと探しておりましたところ、次の記事を見つけ、大いに納得できる‘要諦’を見つけました。
参照：雑誌サイトから《ものづくり復活の会計術》　第５回・『利益ゼロ』の経営―2010/04/23 00:00　北山 一真＝経営コンサルタント
是非、この記事を開いて、詳細を読んで下さることをお薦めします。

以下に、本文を要約しますと、