６月から再開しましたブログのテーマは、昨今の世界経済動向の現実に立脚し、‘日本の製造企業が向かうべき方向’を探ろうとして、報道記事等を引用し、考えてきました。ここで６月から８月までの内容を振り返って要約しますと；

まず、６月８日の“これからは進化が求められる”では、抜本的に視点を変革しなければならないことに気付かされました。約一年前の“三菱FA事業の前史時代の回顧録”を書き始める直前のまでは、日本の製造業は、あくまでも永年築いてきた日本流製造方式の基盤を充実して、グローバル市場への展開を加速するため、欧米流ITの活用を体現し、『和魂FA・洋IT』を進めることを主張してきました。しかし、それでは果たせないと認識を改めました。それは、日本からグローバル市場を遠望するのではなく、日本の国境を飛び越え、グローバル市場の中に入って、その中から１８０°視点を変えて観なければならないこと、更には、その市場の現実に則して‘和魂FA’も『飛び越し型』の進化を果たさなければならないと思いました。

次の６月１５日の“『米国自動車危機』から学ぶ、教訓”では、かつて、フォードが発明して以来、大成功を収めたコンベヤライン式オートメーション：「モジュラー型」に拘った米国の破滅、その歴史から学ぶことは、その反面教訓として、従来のままの日本流「インテグラル型」に拘っていては、日本の将来も破滅するのではとの懸念が湧いてきました。

そして、６月２２日の“日本は、『設計立国』を目指せ”では、シュンペーターが唱えた『設計立国』とは、革新には製品設計だけではなく、プロセス（工程）設計から組織設計までを含む、様々なタイプがあると説かれていた。さらに、近年、日本の自動車メーカの下請け企業を含む‘統合型組織能力’が、米国の‘分業型組織能力’を制し、軍配が上った。その結果、力をつけた日本の自動車部品メーカが、単独で、独・韓の自動車メーカの米国工場への供給を勝ち取ったとあった。この意味するところは、単純に、‘統合型組織能力’と‘分業型組織能力’の差ではなく、『如何なる独自の強み』で臨むべきかを考えさせられた。
参照：『お勧め記事』；　
①　“アップル化”で逆転狙う米自動車産業
②[藤波啓氏と製造業の構造変化を考える]　日本メーカはなぜ強くなったのか

７月に入り、１３日の“『顧客の深層に潜む意味的価値』を希求する”では、前回６月２２日の『設計力』は、唯我独尊に陥らないことを戒め、個々の“顧客の深層にある満足”の意味的価値を希求し、その実現方法を設計（コトづくり）できなければならないと云うことで、これが“『設計立国』を目指せ”ということなのだと理解しました。

次の７月２１日、“ITを『手元道具』としての習熟を図れ”で、キャノン電子の酒巻社長のインタビューでの名言；≪目的意識のない人は情報を使えない≫に出会いました。日本の製造企業において、社員間の一体感と、現場の実態に根ざした企業文化は誇り得るもので、本来のあるべき‘IT’を‘手元の道具’として根付かせなければないことを悟りました。

そして、７月２７日の“生産管理システムとは『ノギス』と同じ道具”では、前回２１日で述べた ‘手元の道具’とは如何にあるべきかをどう展開するか？を書こうとしている最中に、何気なく、私の手元に読み残しておりました三菱電機よりのメールニュース；e-F@ctory NEWS [2009/06/03]　を開き、ズバリそのものに出会いました。そこには、同社、名古屋製作所の開発部主席技師長　河田氏の名言：“『ノギス』と同じ道具” があり、私は、この表現に波長が合い、晴ればれとしました。

８月のブログは、６，７月の上記のブログの要約を踏まえ、今年の６月下旬に開催された第２０回DMS展見学を題材としようと考えました。最初の８月１０日で、“昨年の１９回：ＤＭＳ展からの、一年を振り返り”を行い、今年へのつながりをレビューし、次の８月１７日の“第２０回：ＤＭＳ展リポート”の　０２）今年は「見える化」から脱皮したの項で、昨年、オムロンのブースで、「見える化」から、「観える化」、「診える化」へと唱えておられたことが印象に残っていましたが、今回のＤＭＳ展では、その趣旨が浸透してきたことを示す、‘新しい進化の息吹’を感じ、心強く思ったと、リポートしました。

そして、８月２４日の“日本の製造企業の『知識創造経営』とは？”で、この‘新しい進化の息吹’を確実なものにする基本理念は、『知識創造経営』を推進することである、と確信しました。